1 在科匠经历的两次组织变革案例
1.1 前言
这两次组织变革，都验证了一个理论：组织改革要对员工的意识、行动以及对其产生影响的组织文化一起进行。如果只改变组织的外部构造而不改变实际在其构造内部工作的人的行为，这种改变就毫无意义。另外，在启动组织变革之前，一定要拥有一定数量的追随者，让他们彻底理解变革的目的和必要性。
1.2 武汉分公司的组织结构变革
这次变革涉及武汉的90来人，可以勉强看作弱矩阵向项目型组织的变革。
公司最初属于典型的职能型组织，总经理下面三个研发部，一个前端部，一个测试部，一个产品部，一个商务部。项目工作如下图：
随着部门人数慢慢增加，并行项目也越来越多，职能经理的精力成为瓶颈。由于阴错阳差我成了研发一部的部门经理，当时部门有28人，我就自然而然选择变成了弱矩阵，自己带项目的同时，也挑选出几个有潜力的人试着带项目，大家常常一起讨论项目问题，共同成长。就在同时，二部和三部基本还是职能经理一个人挑所有项目。这一差异，随着时间慢慢就形成了后来的一个现象，说起一部都觉得我运气不错，碰到了一些不错的同事，其实是因为这些同事是跟我一起成长的，而其他职能经理把事情都掐在自己手里，员工自然只能做重复的事，不能做决策。
变革前的情况大致就是这样。当时一个部门至少也并行7，8个项目，多的要同时跑10多个。其实理论上也没有问题，而且资源利用率很高，一个工程师身上可以并行3个项目，看起来很省钱，问题在于职能经理和职员的能力都存在不足，职能经理无法掌控10个左右的并行项目，常常焦头烂额，员工无法在多个项目之间切换，造成质量进度水平不稳定，对于部门管理也带来问题，人员能力越高做的事越多，但在评价体系又无法体现，我当时说能做的人做到死，不能做的人到点就下班。
于是我主张组织变革，转成项目型：
大部门拆解成多个小规模全能力的项目部，尽量不要并行项目。目的是首先排除不合适的人，规模小了就没有滥竽充数。其次中层管理者不要并行多个项目，大家还没那本事。再次，不论对总经理还是对项目经理，管理颗粒小了项目可视度就高了，质量进度风险很容易判断。于是经过一个月的讨论，最终开始执行。
过程中，总经理的做法相当标准，组织PMO开会，解冻，先说了以往的问题；变化，这么下去不行，怎么变；冻结，变革后一个季度说大家取得了什么成绩，变革的效果非常好，希望更上一层楼。
这时我自己成立了CMI，7个人。反观其他两个部门，不知道是没有理解变革的目的，还是舍不得大部门的盘子，居然一个人都没淘汰，只是把大部门稍微缩小点规模，原职能经理分一部分人给原职员去成立新部门。CMI对比原来的研发一部，项目管理有了本质上的提高，项目计划在大部分情况下准确无误，以至于PMO对CMI的印象就是他们的计划不用跟进了。项目质量也得到非常大的提升，成为公司唯一不需要测试部门介入直接准出给客户的项目组。在进度和质量的良好循环下，加班几乎消失了。从CMI的案例上，我看到几点：项目并行大部分情况下比串行更费时间，项目尽早开始不意味着能尽早结束，不合适的人就尽早排除，质量管理前期投入较大后期几乎免费。这些经验更项目管理理论几乎是完全契合的。但，虽然实质上进步了很多，但是在公司考核框架下，CMI的数据跟一部的时候相比，相当难看。后面将会讲到公司的考核评价机制，但仅从职业经理人的角度来看，我的做法不见得是非常正确的。
而这次组织结构的变革，对CMI来说是非常成功的，但对于公司来说我觉得是失败的，原因是大部分人没有理解，或者不认同变革，换汤不换药，结果有所提高，因为并行的项目少很多了，但本质还是没变。
1.3 总公司与分公司的独立核算变革
这次变革涉及到全公司900来号人，宽泛地说，可以算作事业部向公司制转型，但这个公司制是虚拟的，因为分公司不论变革前后，都没有实现真正的财务独立，只是相对独立。
变革前，虽然PMS系统也能对每个分公司做财务报表，但主要是做为对分公司总经理的评价指标。对于中层管理即项目经理，公司的评价主要来自项目版本验收。在验收体系里分为UEUI，A，B，M四个版，UEUI是原型制作，A是项目可运行UI版，B是项目可运行功能集成版，M是最终上线版。四个版本分别对应合同额20%，30%，30%，20%的金额作为绩效值，可以看出来UEUI和A是最好验收的，B中等，M相对困难，却只有20%的绩效。
变革前的情况大致如上，这里就有几个问题。一，验收虽然有标准规范，但实际上处于灰色地带。擅长做客情关系的PM有机会跟甲方沟通，考虑前期放松验收审核，把关键审核都堆积到M版，甲方一般也会同意。在这种做法下，乙方PM能拿到更好的绩效，甲方PM则可以拿出更快的进度向高层汇报。看起来是双赢，但实际上是违背软件工程论的，因为错误越到后期修正的成本越高。二，成本和质量不在PM的评价体系内。这是很致命的错误，特别是在验收处于灰色地带时，PM对于项目后期成本几乎可以毫无顾忌。三，验收版本绩效比例有问题，对于最简单的UEUI，A版就占了合同额50%，再加上没什么难度的B版占了80%，那么一个项目M版的20%，跟另一个项目UEUI的20%，A的30%，谁的吸引力更大？也就是说对于PM来讲，M版根本不是个事，但是前期已经把关键审核都堆积到M版了，怎么办？可以进法务，法务成本也是成本，但不好意思成本不在PM评价体系内。当然这些都不是必然，在这个制度下也做出了非常多出色的项目，但是这种组织制度提供了这样操作的机会，是非常大的风险。
这次变革由总公司主导，核心就是三句话：分公司财务独立核算自负盈亏，原始资本是上市时给的股票；PM不按验收考核，按收款考核；PM按成本预算与最终成本差拿奖金。在我观察到的过程中，并没有看到解冻和变化，直接把原有的结构冻结成新的结构，比较生硬。这种生硬的过程导致了员工对变革理解不深入，总公司没有解释战略目标，中层就无法向执行层分解目标，自然就缺少变革追随者。变革的最终效果当然有，就是遏制不考虑成本的坏风气，M版进法务的现象也基本杜绝了因为法务成本算在项目成本里，但其本质也只是把PM的难度增加了一级，原来的追验收变成了追收款，跟钱有关甲方还是会谨慎很多，但对于客情关系厉害的PM来说并没有太大区别。
总体来说，我认为这次变革比较失败，充其量只是改变了一些规则，而本应该是一个从野蛮生长到公司产业升级的大机会，在野蛮生长时代一些不合适的人和事，实质上都没有得到处理，于是太多坏作风又遗留到新组织里继续发霉。从组织管理的理论来说，就是组织改革要对员工的意识、行动以及对其产生影响的组织文化一起进行。如果只改变组织的外部构造而不改变实际在其构造内部工作的人的行为，这种改变就毫无意义。
现在回头看来，一个组织以质量为本，并不一定会生存下来，因为资本不是1+1这种简单的运算，但反过来一个组织不以质量或服务为本，纵然有资本的支持，也不会太长久。
