为什么今天的职场结果不是你想要的

作者：鞠洁

每每只是看到这个问题，不少人的内心都会被刺痛，更不用说深入地拷问自己的灵魂深处了。但到了2019年这个特殊的时点，被不少经济界大神们认为是经济下行谷底，最煎熬的一年时，我很想跟所有职场人来聊聊这个话题：“为什么今天的结果不是你想要的？”

我们先不谈“结果”本身的问题，就拿今天99%的职场人非常直接想要的收入提升、职位晋升这个普世话题来看，为什么你忙碌了整整一年，依然总是与这两个结果擦肩而过呢？

我常常会问这个问题：“究竟什么决定了你的收入？”

很多职场人都会很清醒的告诉我：“我的价值决定了收入。”

那么，“你的价值是由什么决定的呢？”

这个答案就是五花八门了。

事实上，“价值”属于关系范畴，是指客体能够满足主体需要的效益关系。这告诉我们什么？

首先，价值绝对不是孤立存在的，它不由我们自己来决定，是由主体，也就是对方来决定的。

其次，你作为客体能够满足主体需要时，才会产生价值，也就意味着，尽管你做了很多事付出了很多，但只要未能满足主体需要，这些事的价值为0。

第三，价值的高低取决于效益关系，也就是你满足主体需要到了什么程度，是极大满足还只是基本满足。

从这里我们得出三个非常重要的关于提升你价值的观点：

首先，我们必须知道主体需要什么？这就意味着，在你做任何事之前，请投入更多的精力先搞清楚主体缺乏的是什么，甚至主动让主体意识及体会到这种缺乏的重要性非常非常关键。

其次，如何可以做到只有我才能极大的满足这个需要？这就是如何创造你的稀缺性价值。

第三，你满足的需要是在哪个层级上的？执行层？战略层还是最高的愿景层？

有一个咨询案例CC，90后，从事HR工作，不到2年的时间就晋升为公司HRM，年收入近40万，她是如何做到的呢？

首先，CC在入职前面试时，就对要进入的公司做了一定的了解，这家公司正处于快速发展阶段的电商类公司，HR绝大部分的工作都忙于人员招聘。这类公司核心运营人员的招聘是CC最擅长的，但在面试时CC问了HRD一个问题：你认为招人更重要还是单位人效的提升更关键？HRD很明确的告诉她：单位人效。因为HRD的这句话，坚定了CC的选择。但CC当时对于如何提升单位人效并没有任何经验。那么，为什么CC反而会坚定地选择加入呢？

特别提示

选择是否加入一家公司，有三个关键：

1、能否有效释放你的个人优势？这点决定了你的存量价值能否在短期内变现。

2、是否有机会扩展你的能力边界？这点决定了这家公司能否带给你成长，决定了你的增量价值。

3、对方最关键的那个需要是否和你想要成长的增量价值契合？这点决定了你的增量价值成长空间以及变现能力大小。

拿CC来看，她最擅长的就是运营人员的招聘，这一优势正好在这家公司可以快速被用到，所以CC入职后短短3个月，就超额完成所有招聘任务，成为公司招聘第一人。

其次，CC没有任何提升人效的经验，但HRD的回答让她看到了这家公司一定会投入很多资源来做这部分事情，而这恰恰是CC想要的扩展的能力边界，所以没经验没关系，可以有这个机会很难得。

第三，提高人效的工作已经上升到了战略层，而且一定是快速发展阶段的企业要保持高增长的关键需要，又是这家公司最欠缺的，只要自己开始做了哪怕取得一点成绩都必然会是企业非常看重的。

CC在入职前就看到了这些维度，所以决定了她的结果达成概率至少已经超过60%。

我们继续看CC接下来做了什么？她主要做了三件事：

1、系统学习如何有效提升人效

这里有个关键问题：什么是系统学习？

90%的人选择学习什么如何学都是基于我缺什么我就学什么，所以一定会报名学习如《企业组织发展与人效提升》这样的专题课程，但为什么我们常常学习后发现落不了地，或者实践中依然会有诸多问题无法解决呢？因为你学的是标，不是本，不是系统。

CC是怎么思考怎么做决定的呢？

首先，她先了解影响组织人效的因素有哪些？原来这是一个系统性的问题，需要具备看清组织（文化）、读懂员工、梳理人力资本价值、开发人力资本等一系列能力，才可以做到组织人效的健康成长。这个结果让CC非常兴奋，她看到自己的能力边界有机会因为这一件事被延展到很多维度。

其次，她给自己制定了一个阶段性学习计划，她计划用8个月的时间系统学习完上述能力系统内的理论课程。然后用1年的时间在企业开展落地实践，同时配合实战案例类课程的学习。

第三，在具体选择时，CC有两个原则：首先以思维及认知的提升为主。这个过程中CC最大的收获就是打破了她原来对人效、对组织、对员工的认知，她发现企业结果不好原来是自己固有认知的问题。其次优选稀缺底层知识结构及技术的学习。

CC始终不忘我曾说过的一句话：“一个人真正的实力是由她的底层知识结构所决定的”。

2、在企业快速展开实践落地

CC每在外学习一项技术，必然会在公司内部快速输出，哪怕是从一个很小的技术点开始。她在学习完识人技术后，马上给自己定了一个计划，每天跟一个员工沟通她的特质和个人优势。我们不要小看这件事，她在做什么？她在满足另一个重要需求的同时在创造了自己的稀缺性。这个重要需求来自于两方：一方是作为主体的员工，他们得到了一个深度了解自己的重要机会。另一方面是作为主体的公司，公司因为个体对自己的了解、对如何有效发挥优势的了解而产生了绩效增长的可能。假如我们不仅可以满足需要，而且做同一件事可以满足多个人的需要，她同时可以在多个维度被需要的话，那么她的稀缺性是不是就被创造了？

同时，因为CC做的这个动作，使得她成为了全公司最了解员工的唯一的那个人。

接下来，她开始在企业运用学习到的一些基础性的人力资本开发技巧，小范围的先从自己招聘的一些员工身上开始实践，来做跟踪辅导。经过3个月第一轮的辅导，效果显著，她把这些辅导过程做了复盘形成报告提交给了HRD及部门主管，获得了非常高的评价，为后续公司把组织人效这个项目全权交给她独立负责奠定了扎实的基础。

3、寻找支持你的有效资源

CC开始在企业内分享她的经验和相关技术，特别是在运营部门和客服部门做了重点推进，得到了这两个部门高管的全力支持。与此同时，她在HR部门内寻找了2个小伙伴，推动她们按照之前自己的学习路径一起来学习相关知识和技术。

CC为什么要这么做？她需要培养自己的团队。

假如只是你一个人可以将专业化做到了极致，那你永远停留在做事以及执行的维度，同时你的市场价格也不能非常高，因为一个人的价值难以高于一个团队，知识和技术复制所带给你以及企业的复利价值是巨大的。所以，当我们培养出自己的团队，并且获得更多的有效支持资源，不再是一个人孤军奋战时，你才能从执行层真正晋级到战略层。 

透过这个案例，你看到了什么？

特别提示

1、先搞清楚主体需要的是什么？

提升人效对组织来说只是一种形式，对CC来说只是一个项目或任务，但我们要知道的是这背后主体真正想要的结果是什么？这件事里的主体很多，面对老板，他需要的是企业持续高增长。面对部门主管，他需要的是部门员工的绩效结果倍增。所以，你是不是通过提升人效来达成这个结果不是他们关注的，结果才是唯一衡量指标。职场中的每个人在给自己订立年度、月度工作计划以及执行时，切记：把思考的焦点从“事情或任务”本身，转移到对方需要的结果上，形式和方法永远是最灵活的部分。

2、高维才有机会创造你的独一无二性

学习只学高维的，思考问题也只从高维角度来展开，但做事时永远脚踏实地从基础一步步开始。CC的系统学习方法重要的是先有全局的思考，才会有阶段性的布局；她展开工作的策略和步骤在于她清楚要让自己优先成为这个领域的专家，获得独家的话语权，她才有机会来独立操盘这个项目。所以，每个职场人的成功必须首先始于：从专业到专家，而走向专家最快的方式是先从高维开始系统性的学习所有人都不具备的底层知识结构。

3、对资源的态度决定了你能否走向战略层

你做事时考虑的只是把这件事完成呢？还是这件事如何做可以链接到更多内部资源呢？CC为什么会先从基层员工的辅导开始？为什么小范围试水后要把报告输出给HRD和部门主管呢？为什么还要把经验传播给内部更多的人呢？

她在做的是把事情完成的同时，透过链接更多资源产生价值网，从而产生一件事本身的复利价值。

她在做的是把单纯执行层面的任务交给其他人，自己可以有机会做战略层的工作。

如同我在文章《可怕的是工作了10多年，才开始思考这些问题》（点击即可阅读）中所讲：组织需要的不是你自己能做好每件事，而是需要你运营好一个系统，让系统中的每个人都优秀。

每个人的职场价值与你所身处企业的每一个人都直接相关，假如你能够与这个世界中更多的人产生强联系，也就是这个世界的更多人都非常需要你，那么你的价值就会因为被更多人所需要而放大。

因此，在想要拿到结果之前，请始终思考几个问题：

1、对方最需要的是什么？

2、我能满足哪些方面的需要？

3、谁会为我的价值买单？

4、他为什么要为我的价值买单？

5、他愿意花多少钱为我的价值买单？