解决问题的办法有1000种以上，但最有效的那一个，一定是用洞察力看透本质的那个。

大部分人之所以无法洞察本质，是因为所谓的本质，被封闭在了一个又一个的“黑盒子”里。你能看到有东西进入黑盒子，有东西出来，你不知道这些充满神秘感的黑盒子里装了什么。

那这个“黑盒子”里到底有什么呢？

系统，比如手表里，无数紧紧咬合的精密齿轮；

第二，动力，比如发条、电池、太阳能、温差，或者人体动能。

不抽象，就无法深入思考；

不还原，就看不到本来面目。

唯有洞察系统内部本质，各要素之间的连接关系，才能分析出内部问题到底出现在哪里。

比如我们常见的企业管理问题，你想对此做出些改变，你想想改变结果呢，还是想改变原因，还是想改变模型呢？

举例：

说在微软公司上班提供午餐和晚餐。

午餐吃饭的人数一般比晚餐要多，因为不是人人晚上都要加班。

所以做午餐的供应商利润更高。

但是有时候，午餐却做的很糟糕……

怎么办呢？

这个问题的本质是，供应商偷工减料，不好好做吗？

那公司领导派人盯着他就能好好做？

要求他们更新菜谱？

隔一段时间换个大厨？

这些办法，都没用。

改进需要成本，供应商因为逐利，所以会阳奉阴违。

那怎么办？

微软想出了一个制度：

1. 选2家供应商，一家提供午饭、另一家提供晚饭；

2. 每3个月做满意度调查，是喜欢午饭还是晚饭？

3. 如果喜欢晚饭的多，午饭、晚饭供应商交换；

4. 如果连续 6 个月，午餐都胜出的话，更换晚饭供应商。

自从这个制度开始实施，那些表示“自己已经做的很好了”、“换口味成本就要大幅提高”的供应商……

很快就能提供比原来好得多得多的服务。

员工的满意度也大大提升。

这就是洞察企业内部本质的人想出来的办法。

这个问题的本质，不是供应商有问题，偷工减料；而是微软和供应商之间的“关系”有问题。

面对这个问题，普通人的思维方式，是要求供应商提高水平，不行我就换掉你。

但是，当微软只有一个供应商的时候，供应商没有危机感，你再怎么督促他，他都肆无忌惮。

而当你引入另外一个供应商，有了竞争对手之后，怕被淘汰的危机感，会驱使他们想方设法地改进服务。

所以，洞察本质的人，他们的思维模式会是，引入竞争机制，让竞争代替人工，去监督供应商，提供更好的服务。

这，就是洞察本质的能力。

这种能力并不是上帝悄悄给某些人的礼物。

而是每个人都可以通过科学的方法，不断练习、精进的一种能力。

再举例一个小故事你就能更能体会：

我们都听说过和尚分粥的故事。

两个和尚分粥，负责分粥的和尚，当然想给自己多分一些，而另一个人当然不答应。

如何真正解决这个问题？

改变“要素”吗？

教育他们：出家人，要以少吃一点为怀？

可是出家人也不想饿死啊。

那怎么办？

改变“连接关系”。

让一个和尚分粥，另一个和尚选粥。

选粥的和尚，当然会挑多的那碗。

这样，为了不吃亏，分粥的和尚，只能把两碗粥分得尽量一样多。

通过改变“连接关系”，而不是“要素”，两个和尚获得了他们都认可的公平。

在洞察事情本质的时候，你一定要透彻地理解要素（利益），以及要素（利益）之间的连接关系。

因为问题的解决方案，常常就藏在这些连接关系里。

普通的人观察一只手表，优秀的人洞察几百个零件之间的连接关系。

普通的人观察一次合作，优秀的人洞察协议背后利益分配、风险转嫁的连接关系。

普通的人观察一个团队，优秀的人洞察团队里责权利错综复杂的连接关系。

普通的人观察表象，智慧的人洞察事情的本质。