复盘的核心目的在于从行动中学到经验教训，并将其付诸应用，以实现未来的改善。

一、个人复盘

柳传志：”每隔一个月左右，静下心来花5天左右的时间，把近来做的事情捋一遍，写写东西。"

1、对什么进行个人复盘？

1）新的事（第一次做的事）

2）重要的事

3）有价值的事

4）未达预期的事

2、个人复盘要注意的事项

1）坦诚地面对自己

坦诚地面对自己，冷静、客观、实事求是，以开放的心态、批判性思维，多问几个为什么，多想几种可能性，并学会换位思考。

2）"先僵化，后优化”

先参照复盘的一般步骤，按部就班地进行（甚至一开始可能需要写出来）；等已经对复盘的逻辑和问题非常熟悉，则可以根据自己的实际情况，有选择地进行适当取舍。

3）记录要点并定期回顾、提醒自己

不仅应该把复盘记录下来，还要定期回顾、梳理一下，把相同或相关联的事件联系起来看，发现共性的问题，以及深层次的问题，以便让自己获得更大的成长。

4）保持开放的心态，避开“经验陷阱”

始终保持开放的心态，不要过快得出结论，或以一时一事的分析得出的结论作为天经地义的“真理”或规律。不要让自己过往的经验限制了自己对新领域或新的可能性的探索，从而变得僵化。

深入反思，对自己推论过程中用到的一些既有规则、假设，保持警惕，问自己“它们是否依然有效”，不要对此“视而不察”或认为它们就是“天经地义”的。

5）习惯成自然

对当天或近期的工作快速复盘，甚至于不需要专门写出来，也有助于形成习惯，逐渐成为下意识的自然动作。

二、团队复盘

如果团队在既定目标和实际结果两个方面没有取得一致，在复盘过程中就会出现分歧，或者陷入无休止的争吵，从而影响复盘的效果。

实践证明，通过花些时间去澄清目标，设定明确的标准（如预期的顾客满意度水平、项目完成的重要里程碑、新产品的渗透率等），只有建立在对目标与事实达成共识的基础上，大家才能深入探讨成败原因及利弊得失。

1、回顾、评估

这两种方法从本质上看是“殊途同归”的，在选择时，可以根据自己的目的与实际情况、操作的便利性、事件/活动本身的特性，以及团队成员的状况等因素，相机行事。

比如，如果团队成员发生了较大的更换，参加复盘的有很多新同事，则可以由熟悉情况的老同事把事情过程复现一遍；如果你希望通过复盘，促进团队成员之间的相互配合，或按照规范打法操作，就可以进行过程的回顾。相反，如果团队成员比较稳定、彼此之间相互熟识，而且已经养成了复盘的习惯，你所操作的这次复盘是一系列相关复盘之一，或过程中涉及较多事务性工作，则可以直接让大家对照目标，评估结果的优劣。

2、分析、反思

这一阶段的目标是找出导致成功或失败的根本原因或关键要素。

这一步要回答的问题包括：

1）那些有价值的亮点，是由哪些原因造成的？其中，主观原因有哪些？客观原因是什么？真正起作用的关键成功因素是什么？

2）那些主要不足的成因有哪些？其中，主观原因有哪些？客观原因是什么？最重要的根本原因是什么？

对于一些复杂的项目/事件，不必对所有差异一一分析，而是应该把握关键，针对一些关键事件/议题进行深入分析，找到根本原因。

团队必须针对几个可能的解释进行“头脑风暴”思考，从有限或彼此矛盾的信息中搜寻线索，发掘答案。

事实上，决定下次做什么常常是和诊断、分析不可分割的。只有真正理解了问题是什么、根本原因在哪里，参与者才能想到并提出行之有效的解决方案。

可以使用的工具与方法包括：头脑风暴法、五个为什么、鱼骨图、“思考的罗盘”等。

3、萃取、提炼

是指从具体的实践中，深入思考、提取出一般规律的过程。

这一步要回答的问题包括：

1）我们可以从这个事件/活动中学到什么？

2）有哪些可以坚持或推广的做法？

3）有哪些做法不奏效，或有待改进？

4、转化、应用

只有将学到的经验教训付诸后续的应用，转化为未来的行动改进，才是完整或真正的学习。因此，在复盘时，要制订学习转化与后续应用计划，并落实到实际行动中。

这一步要回答的主要问题包括：

1）如果有人要进行类似的行动，我会给他什么建议？

2）接下来我们该做些什么？

3）哪些是我们可直接行动的？哪些需要制订专项改进计划？哪些是组织需要改进的建议？

要让复盘真正起作用，就必须落实到具体的行动措施，并执行到位，注重后续反馈。包括：

1）关注可控范围

参与者必须关注自己能控制的事情，而不是超出自己控制范围的外部力量，否则，这个过程可能不会产生直接的影响。

2）固化成功，改进不足

将导致成功的有效做法或关键要素继承下来，固化进制度、流程或规范之中，或推广出去，分享给其他相关人员。

3）考虑后续行动措施

a、马上行动：哪些是自己可控、立即可以采取行动的？

b、专项计划：哪些是需要制订专项计划，在一段时间内实施、推进的？

c、管理改进：是否需要在组织层面采取系统化的改进措施？

4）明确、具体，有负责人、时限

每一项行动措施都要明确、具体，同时指定责任人，并明确时间表，包括开始时间和截止时间。如有必要，还要制订实施计划，阐明行动的目标。

5、复盘引导：团队复盘成败的关键

团队复盘的质量关键在于引导的品质和流畅度。

复盘引导师，请参考【复盘引导师】。

三、项目复盘

“事后回顾”，指在项目进行期间，在任何一个能定义出开始和结束的事件之后马上进行，而不是等项目结束以后再进行。

1、事后回顾的指导原则

1）马上开事后回顾会

当所有参加者都有时间时，就马上开事后回顾会，这时所经历的事情和问题在他们的脑海里仍栩栩如生，而这些总结也可以马上得到应用，甚至第二天就用得上。

2）营造良好的氛围

理想氛围之一是，大家要开诚布公，愿意学习和改进；

事后回顾会是一个学习的过程，而不是批评、追责或表扬，也绝对不能变成对个人行为的评论会；

所有和事件相关的人都出席这个会议，每个人都有同样的发言权，普通员工也可以畅所欲言，对上级领导的行动和指令提出意见；

坦诚是建立团队凝聚力的核心，不能有居高临下的领导，所有有关人员都拥有自由发表自己看法的权利。

3）任命一个联络人（或复盘引导师）

营造氛围，引导人们畅所欲言，使会谈过程简洁而高效。

4）回顾预期目标

针对任何一个有着明确的目标和行动计划的事件或活动，引导大家讨论：预期目标是什么？假定会发生什么情况？确保大家对目标达成一致理解。

5）再现实际情况

引导大家去了解事实，理解那些真正发生的事情，而不是某个人的观点或意见；

在这个过程中很有可能会发生分歧，而这恰恰是宝贵的学习机会，让人们畅所欲言，把自己的所见、所想都讲出来，有助于增进相互理解和团队整体协同；

6）比较实际和计划的差异

真正的学习过程是从比较计划和实际发生事情的时候开始的，分析“为什么有差别”以及“我们从中能学到什么”，有助于找出成功和不足之处，然后将总结的经验糅合进后续行动的步骤中，制订行动计划，以确保优点，改掉缺点。

7）记录事后回顾过程

记录事后回顾过程中的主要部分，能使人们明白发生了什么事情，便于经验的传承和知识分享；

将这些鲜活、宝贵的经验教训变成团队/组织可以传承、共享的财富，并从众多事后回顾中发现共性的问题，从而修补组织短板，促进组织发展，就能充分发挥团队复盘的作用。

2、项目复盘的12条秘籍

1）召集会议

强烈建议组织一个面对面的会议；

要以最快的速度召集项目复盘会议，比较理想的情况是项目结束后两周内；

开会的地点尽可能靠近项目进行的地方，避免选在没有特色的或宾馆式的地方；

可以考虑将复盘会变成一次庆祝活动；

至少要保证每个人发言时间不少于20分钟，如果是长期的、连续的和复杂的大项目，还应适当延长时间；

确保有足够的辅助工具（例如即时贴、记事本、海报纸等）。

2）邀请合适的人

如果可能的话，邀请一个“客户”参加研讨；

如果有一个类似的项目正准备开始，或已经开始了，那么邀请这个新的项目小组成员参加复盘会，将是非常有价值的事情，因为可以让刚刚总结出来的经验和问题，一提出来就能立即传递给新的使用对象；

如果有其他项目小组成员过来参会的话，要尽量将自由交流时间拉长点；

项目负责人必须参加，项目的主要成员也应该参加；

让项目负责人、联络人或经理安排会议的日程，他最有决定权，知道谁应该参加，谁在项目小组里有影响力；

在召集与会人员、和他们联系时，要同时申明会议的目的：通过这个项目学到经验，使将来的项目能够更加顺利地进行；

3）任命联络人（或复盘引导师）

要保证项目复盘的各项工作顺利推进，必须指定一名独立的联络人（或引导师）；

这个人最好是与这个项目关系不大的第三方人员；

联络人不能是上级主管部门的领导，保证会议的中立性，完全摆脱任何对个人行为的评价；

联络人的核心职责是引导大家讨论、开好项目复盘会，他不必熟悉要讨论的内容，也不必是项目业务方面的专家。

4）重温项目的目标和交付成果

从明确最初的目标开始，询问“我们预期的目标是什么？”以及“我们真正取得的成果是什么？”；

联络人可能要问客户或参与者：“你们是否达到了预期目标”，并可以按照项目的“关键成功因素”（KSF）或“关键绩效指标”（KPI），逐个了解项目是否实现了预期目标，是否让客户满意，包括工期、成本、质量等。

5）重温项目的计划或过程

对于大型或复杂的项目，应该重新审核项目计划，将它和实际进行的情况进行比较，找出其中的差距；

联络人可以和小组成员一起，画出一个项目实际进度的流程图，同时确定出各个阶段的核心任务、关键步骤和决策点。用这种方法，可以发现项目哪些部分延迟了，哪些提前了，哪些完成得效率很高，哪些拖拖拉拉，哪些部分小组成员还不大清楚做到了哪一步。

6）询问“什么做得很成功”

永远从做得好的地方开始！我们应该尽可能积累好的实践方法，并尽量避免错误；

联络人可以询问：“在向目标迈进的过程中，我们取得成功的有哪几步？项目中真正做的很棒的是哪些地方？”

必须多问几次“为什么”，它会使你很快找到问题的根源；

保证每个人都参加讨论，请那些不作声的人发言。

7）分析成功的原因，并将结论转换成对将来工作的建议

秉承客观公正、实事求是的原则，排除感情色彩，找出成功的原因，总结出重要、可以重复使用的经验和建议；

总结出的经验和建议，必须基于大家公认的事实；

主要采用团队对话引导的方式，让大家畅所欲言，以开放的心态，自由地探讨，不压制任何不同的声音，并将冲突引导为富有建设性的、创造性的对话，逐渐达成共识。

8）询问“哪些可以做得更好”

没有完美的项目，即使是取得了全面成功的项目也有可以改进的空间。因此，接下来要围绕着“哪些地方可以做得更好？“，“哪些过程的次优的？”，“还有哪些遗憾或缺陷”等问题展开讨论；

再次运用“多问几个为什么”的技巧，探询一下影响项目组未能做到最好的原因。

9）找出困难和改进建议

项目复盘应放眼未来，不要纠缠于过去的错误；

找出“绊脚石”和容易犯的错误，以便将来不再犯这类错误；

下列问题会非常有用：

“在当时给定的信息和知识条件下，我们能做得更好吗？”

“在现有信息和知识条件下，我们怎样把这些项目做得不一样，以保证获得更大的成功”

“根据你现在的经验，你对将来这类项目的小组成员有什么建议”

“如果下次仍有机会做类似项目，你会在哪些方面采用不同的做法，以便做得更好”

10）确保没有遗漏，每个人都畅所欲言

不能让任何人在离开会场时觉得事情还没有说清楚，或觉得自己有价值的意见没被重视；

可以利用打分或大家评价的方式，来确认是否有被遗漏的事项。可以问大家：“现在想一想，你对这个项目的满意程度如何，如果10分为满分，你打多少分？”

如果有人打了不到10分，你可以问：“你觉得怎样才能达到10分呢？”用这个方法，就可以知道他们没有表达出来的、不满意的地方了。

11）询问“接下来做什么”

项目复盘要付诸行动，才能真正发挥价值；

如果与会者中有人正准备再做一个类似的项目，那么可以提醒他们是否能利用刚刚总结出来的经验教训，去对自己的项目计划、方法等加以优化；

12）整理并分发会议记录

有一个结构清晰、简明扼要但保持完整性的会议记录，是非常重要的。但是，如果过于简略，缺少必要的细节，也将大大削弱会议记录的价值；

要尽可能详细地记录对将来工作有帮助的建议，将其醒目地标注出来，适当的时候要直接记录大家的发言。之后，应征求每一个参会者的意见，确保没有任何人的话被误解，也没有重要事项被遗漏；

一旦统一，要将最终的文件分发给大家，并共享给可能会从中受益的人。

3、多重迭代式项目复盘操作模式

分层级复盘

1）项目内部各小组或职能条线的复盘

2）项目组层面的复盘

对一些大的项目，如果无法让全体成员都参加，可以选择各小组的负责人及业务骨干参加。

分阶段复盘

1）关键活动或事件复盘

可对一些新的、重要的，或有价值的、未达预期的事件或活动进行复盘。

2）定期进行项目进展回顾

可在常规的进展汇报、问题研讨之外，组织复盘会议（事实证明也是非常有效的）。

3）项目阶段性复盘

在项目的每个阶段进行复盘，总结上一阶段工作，学到可以应用于项目后续工作的经验教训；

对项目的阶段性复盘，不仅有助于发现项目中隐藏的风险与“短板”，也可让项目组成员更深入地把握项目规律，更好地相互配合，从而提高项目成功的概率。

4）项目总体复盘

在项目结束之前或之后不久，进行总体复盘。

4、项目复盘的关键成功要素

1）领导重视

如果领导不重视，日常复盘和项目阶段性复盘可能都是很难开展，更不要说坚持下去；

领导不仅要亲自参加，而且要主动推动复盘成果的落地；

2）明确责任

3）积少成多，图难于易

对于大的项目，在执行过程中，要定期或阶段性复盘（可能每半个月到一个月要进行一次）；

对复盘结果要形成书面的资料，一方面是工作计划、检查、推动使用；另一方面也可提供后续参考，为项目总体复盘提供素材；

如果没有这些日常的积累，项目总体复盘可能就会流于表面，仅凭项目参与方的印象，对于一些大项目而言，难免会有偏差。

4）把复盘当成推进工作的一部分

不要把复盘当成一项额外的工作，而是与实际工作研讨、推进、检查、调整紧密结合起来，把复盘当成工作的一部分，是一种基本的工作方法；

复盘不只是提升能力或学习的一种方法，对于复盘的结果不能是“说说而已”，必须认真对待，把它真正落实到位；

通过复盘，发现目标或计划有些偏差，应对目标或计划进行及时调整。如果发现实现目标的策略打法或运转模式、沟通策略与机制等存在问题，也应及时改进。

四、经营与战略复盘

好的企业家不是教出来的，而是干出来的。企业的经营与管理是一个特别复杂而微妙的系统，不仅要具备一定的知识和技能，也要有相应的经验，甚至是直觉和智慧。为此，从经验中学习将是企业家“修炼”的重要方式。

战略性复盘，指对于公司发展的重要节点、战略方向与路线选择、战略部署进行检讨和反思；

战术性复盘，指对项目运作的过程、方法以及日常运营中遇到的问题等战术性工作，进行分析、检讨，总结经验教训；

"务虚会“，指在面临重大决策之前，一把手要和团队成员以及外部顾问，反复地讨论，不是谈具体做什么和怎么做，而是想清楚相关的原则、大思路、根本性的问题，并达成共识；

1、季度业务复盘会

1）回顾绩效目标

对绩效指标的回顾，选择一些最关心的指标，如收入或用户增长、利润、客户满意度等，做成“仪表盘”，在回顾会上对仪表盘上的主要指标实际状况进行回顾，看是否处于合理范围之内，或者有异常？

2）分析差异的原因，以及是否需要优化衡量指标体系

深入地分析造成差异的根本原因，甚至要以开放的心态，对指标的设定进行反思，看是否需要调整指标机器赋值。

3）重要事项讨论

要对公司重要项目、业务进展状况，以及上一季度公司内外的关键事件进行回顾、研讨；

要对产品的研发状况进行深入的讨论，包括与预期目标相比的实际状况、遇到的问题、原因分析、需要的支持以及改进计划等；

及时通报、讨论竞争对手的状况、市场的变化等相关信息，看是否需要调整目标、策略，或者制定全新的策略；

聚焦于关键事项进行深入探讨。

4）制定新的绩效目标以及具体行动计划

基于前期的讨论，公司和各部门制定新的绩效目标以及行动计划。

2、年度战略复盘与规划研讨会

在变化比较快的行业里，不一定要按照年度来进行战略复盘，可以划小时间周期，按季度来回顾；

对照季度/年初确定的战略和目标，回顾一下实际执行情况，对这个过程中发现的一些重要问题进行研讨，看看它们对公司的战略与目标可能有哪些影响；

企业经营与战略是一个非常复杂的系统，不能只看企业内部，必须“内外兼顾”，对于企业外部环境、客户、竞争对手、合作伙伴等的相关变化，也要定期更新，并反思、分析，发现趋势或规律，顺势而为。

3、组织学习史

将组织过去数年的发展历程绘制成一幅画卷，列出其中的关键变化或重大事件，让大家对其进行反思、回顾，从而学到一些经验教训，用以指导组织当前正在或即将推行的变革措施。

反思自身发展历程，从中学习；

1）绘制组织学习史

2）组织学习史集体反思会

4、组织与战略复盘的关键成功要素

1）一把手亲自主导

带领高管团队在合适的时点、以合适的频次进行战略复盘，是一把手的基本职责，也是其领导力的重要体现。

2）明确分工、形成机制

明确各部门的分工与职责，形成机制、长期坚持；

最好让相关部门先完成自我复盘，这样可以做好准备，提供公司层面复盘会议的效率，也可以把握重点，深入探讨共性或重要的问题。

3）内外兼顾

不能忽视对行业、产业、客户、合作伙伴，以及竞争者、外部环境的洞察与共识，经营与战略决策需要建立在对这些因素的综合判断上；

必须结合经营与战略复盘的主题，拿出专门的时间进行对市场洞察、竞争形势的分析研讨。

4）到位的引导尤为重要

经营与战略活动涉及的因素众多，也是对企业运作一些根本问题的综合判断，错综复杂，不存在绝对的对与错；

要让公司内部有丰富业务管理经验（至少参与过经营分析与战略规划）、有一定职级、有熟练复盘引导经验的认证复盘引导师负责，要么就聘请外部复盘引导专家。

5、小企业/创业公司同样需要经营与战略复盘

选择进入那些市场？目标客户是谁？他们有哪些“痛点”？他们有没有支付能力？公司为他们提供哪些产品和价值？相对于竞争对手而言，公司的独特价值是什么？如何交付这些价值？能否在确保客户满意的同时获得利润？等等。

一边干、一边学，逐渐从“蒙着打”变为“想着打”，再到“瞄着打”，逐步学会制定战略；

先选准一个切入点，快速行动，然后无论对或错，都尽快地进行复盘，从“试错”中学习，并迅速调整。