本文源自《“+时代管理”：人的一场革命——“华夏基石e洞察”公众号大师讲堂100期精选》一书的一篇文章《企业成长六大误区》，文中杨杜先生提出做企业，人们总有一些美好而简单的追求，但仔细想来却是一些似是而非的误区，归纳为企业成长“六大误区”。
第一误区：企业规模越大越好
第二误区：发展速度越快越好
第三误区：多元化经营可以降低风险
第四误区：企业就是自己的孩子
第五误区：集体决策一定优于个人决策
第六误区：一定要从产品经营上升到资本运营
大师文章字字珠矶，言简意赅，反复读之，理解甚浅，不胜惶恐！
第一误区：企业规模越大越好
【原文】
文中杨老师指出，规模与效益的关系主要有四种类型：一是不做大不赚钱——这是常见的规模效益现象；二是做大了反而不赚钱——这是典型的规模不效益；三是规模大小都没关系，关键是看怎样运作管理才赚钱——这是管理决定效益；四是无论大小，无论如何努力经营都不赚钱——这是因为整个行业都衰败了或者处于行业周期的“冬天”，你怨天尤人找关系，烧香拜佛加祷告也无济于事。所以，我们需要按四种类型来分析自己企业是否需要做大？需要做多大？而不是越大越好！
【拆解】
谈到规模，不由让人想到很多企业的愿景就是打造世界级企业，以进入世界500强为目标，盲目追求规模扩张导致多元化程度过高，行业竞争力增长缓慢。中国虽然是工业品的制造大国，但还不是制造强国或者创造大国。在产品同质化、价格市场化、成本透明化、关系隐性化的情况下，工业企业被迫薄利拼单。有些企业试图从产品差异来突围，却发现差异利润很难获得。要有产品差异势必需要研发的大投入和随之而来的市场推广的大投入，姑且不说成功的难度，即便成功了，迅速模仿和复制也会使得这一差异优势快速减弱。
谈到规模，不得不提我们耳熟能详的“做大做强”与当今互联网创业提的“小而美”、“去中心化的自组织”，目前行业和市场机会越来越稀少，“做大做强”战略已不适用，不相关多元化战略恶化了行业竞争结构。
阅读此文有两个理论在我脑中出现，一个是产业经济学中的“零三定律”，理解成熟与垄断的区别，就是3家企业垄断了50%以上的市场份额，表明市场进入成熟期。但是同时当市场进入成熟期时，平均利润率只比利息高一个点，也就是说垄断是垄断，成熟是成熟，在非垄断行业、成熟行业的成熟企业自觉承担着价格领袖的责任，让这个行业的价格比利息率略高一点，抬高竞争壁垒，因为大公司的规模效应，它的重资产，让它必须维持市场稳定，稳定只有一个办法，价格屠夫，让这个行业竞争者无法介入。
另一个是企业封顶理论，也就是一个适度规模与限量限产的关系，如果市场进入“零三定律”，同业并购失去空间，局中企业突然发现不会做生意了，企业文化、运营团队、经营战略与市场份额有很大关系，当企业面临产品生命周期与产业成长周期的宿命时，市场规模对企业发展带来很大限制，市场封顶了，企业的成长空间没了，资本市场上的想象力没了，资本就会弃之。做企业到一定程度时企业家必须主动把握有效时点做加减法，也就是做提前预估，战略预判，或者说是“反周期”，能不能适时准确预判产品行业市场的周期成为企业基业长青的关键。
第二误区：发展速度越快越好
【原文】
文中指出，做企业最难的事情就是调控速度，谁都知道既要扩张又要控制，但说起来容易做起来难。就像快速路上开车一样，开得太慢被人烦，开得太快容易出大问题。我认为，速度只是表象，问题的实质在“节奏”，也就是我们如何根据企业内外情况做出适当的速度调整，该快的时候踩得下油门，该慢的时候踩得住刹车，该检修车辆的时候甚至要能停得下来。因此，成长速度问题的根本是企业的管控能力问题。
【拆解】
互联网企业，特别不爱谈战略，甚至认为互联网是根本没战略可言的。这听起来很奇怪，互联网竞争那么激烈，怎么会没战略，这听起来非常的矛盾。其实互联网企业是有战略的，战略是什么?战略就是打仗的套路，就是进军的路径。互联网的战略是什么？是速度，就是以最快的速度，在微触礁微挫折面前，不断调整自己的方向。快速发布，快速迭代，然后根据用户的需求快速地更新产品。这是互联网生态下生存非常重要的法则。
孙子兵法有云：兵贵神速。这里的速，并不是单纯指行军速度快，而是快速的完成OODA循环。对于做互联网产品的人来说，快速发布就是一种兵贵神速。
天下武功，唯快不破！我们对速度的追求从来都是快快快，尤其是如今这个宣称颠覆型创新的时代，成名要趁早的鸡血励志，投资人与企业家唱双簧的名星企业家速成的故事时时在触动着每个人的神经。在这个过分强调创新和动荡的年代，创业者的心情总难免显得浮躁，老想着当上时代风口上的那头猪，然后快速地取得成功。其实时代的风口不多，也站不了多少猪， 并不是所有的猪跑到风口去都能飞起来，也不是没站到风口的猪就不能爬得高，一步一步积累，时间的力量同样会让你领略到高处的风景，而且跌下来的风险还会比被风吹上去的猪小些。同时速度实质就是节奏，也是一种坚持与专注，动静结合，张弛有道，例如一个企业打基础要慢，扩张要快。抢占市场时要快准狠，进入市场决策时谨慎缓慢， 企业发展速度要与产业周期合拍，要顺势而为。在高速奔跑的过程中，最重要的是不要疯狂，而要冷静与控制。企业从某种角度讲它就是时间的玫瑰！
摘录逻辑思维的罗胖在《你是时间的朋友吗？》几句：
有人总是想着“创新”，其实“坚守”也是一种道路。
有人总想着当奔跑的野兽，其实深深扎根的乔木，姿态也很骄人。
有人觉得空间才是疆场，其实时间的力量更加倔强。
第三误区：多元化经营可以降低风险
【原文】
我们经常津津乐道于“鸡蛋要放在多个篮子里”的分散风险观点，实际在企业经营管理中这应该是个不恰当的比喻，尤其是在实业界。有不少研究者对美国、日本、中国企业的多元化战略做过大样本分析，最后得出的结论是：多元化经营和降低风险没有关系——多元化可能会降低风险，也可能会提高风险。
经验值是：鸡蛋最多放在三个篮子里！
企业是否采取多元化经营战略，不是把鸡蛋放在几个篮子里就可以分散风险那样简单的问题，其实将鸡蛋放在一个篮子里，然后看紧它，也能减少风险。总之，应该根据企业自身、业界、相关业界等情况来做慎重选择多元化程度和多元化类型。顺便说一句，研究证明，多元化经营一般有助于提升企业的扩张速度，专业化有利于企业稳健成长。
【拆解】
这其实就是一个战略的选择，
战略是想做(愿景、目标)，可做（大势、规律），能做（绝对、有优势）的交集，就是找出你想做、可做又能做的，也就是应该做的，战略就在于选择与取舍，差异化，独辟蹊径、转变角度。
战略同时也是一种行为模式，企业的成长路径、战略思维模式、管理传统也影响企业的战略选择。大多中国的企业巨头是基于路径依赖而发展成为今天的。多数企业经历过机会众多而资金缺乏的时代，形成了明显的机会带动和多元化发展的发展模式，为了第一桶金与现金流的获取，这些巨头在初创时机什么赚钱就做什么；多数企业在市场经济相对不完善情况下，形成了强烈的政府导向和关系依赖的经营模式，例如任何一个地区或县市，都有一个或多个地方综合性龙头企业，你无法界定它是做什么的，它什么都做，就是很大很有钱。这些企业的多元化的现状代表着一个企业发展阶段或者说适应外部环境的成功。但是中国企业的绝对规模本来就小，过分多元化必然就弱，管理水平不高导致高度多元化就“虚”，还有法制环境、人员素质、信用管理等等因素会增加高度多元化的代理成本。这里你不要拿联想做农业、万达做文化来标榜多元化的成功，人家这是战略投资与战略转型，不在一个维度。营销上的“黄金单品”、“单点爆破”、“打造爆品”倒是符合专业化战略思维。
《从零到一》中有一个重要的但又容易被忽视的观点：真正的机会并非呈均衡分布的。大到创业，小到恋爱，打牌，人们都容易陷入到“碰概率”的思维陷阱中——成功的概率很低，我们能做的除了“有枣无枣打一棍”式的尝试和努力，以尽可能多的参与率侥幸赢得高一点的成功率。这种典型的“散户思维”，会让你无可救药地成为始于“贵在参与”，终于一败涂地的“散户”。
第四误区：企业就是自己的孩子
【原文】
杨杜老师认为这是一个情感误区，国人思考问题的习惯顺序是以人为本，是情、理、法的排序。做企业投入情感，在创业期确实有很大作用，你没钱没人只能靠感情投入、靠激情支撑，对企业像对自己的孩子一样倍加呵护。但法人企业就是法人企业，个人情感就是个人情感，就像孩子养育成长过程，因情生，按理养，依法立。即使自己全额投资到了企业也是法人资产，动用资产得按法律程序来。有时候，当孩子生，为社会养，当肉猪卖，虽情感上不好接受，但也是不得已的事。一个成功的企业，尤其是一个成功的公众企业,不可能是一个绝不允许别人插手的企业，不可能是一个离开创业者就活不了的企业。
【拆解】
对于现代企业制度的成长，从自然人到法人，从法人到商品企业，这个趋势要明确。企业也是商品，尤其是公众企业，这是一个特殊的商品，参与这个市场的群体是一群特殊的人。
资本市场和企业结合得越紧密，资本运营越来越多地进入到了企业的常规运营。企业金融化是现代企业制度走到的最高阶段，任何产品都是金融产品，任何交易都是金融交易，原来的管理都是人治，现在的管理一定要离开人，商品化的企业改变了经营模式，改变了企业的运营重点与经营战略。商品化的企业必然带来企业的多元化、集团化、国际化和金融化。多元化是企业商品化的必由之路，紧接着就是集团化，集团化创造了集团企业的内部金融市场，然后就是国际化，最后做的就是金融化，因此商品化的企业与非商品化的企业行业是两种思路与两种视野。现在我们讲双创，实际就是大众消费拉动经济增长，其实也是人生开始金融化的阶段，把人从普通人也就是存款人变成贷款人，把贷款人变成投资人，把投资人变成创业者，创业者到企业家，企业家到捐赠人。中产阶级就是从贷款人到创业者中间的这一段，投资成了这群人的生活标志—低端的投资，高端的创业。
第五误区：集体决策一定优于个人决策
【原文】
企业规模小时，魄力很关键，机会很关键，需要快速决策，事情没那么复杂，股权也比较集中，个人决策往往是有效模式，一言堂也不会产生太大问题。这个阶段建立过于民主的集体决策机制，比如各种委员会反而延误战机。但是，随着企业的成长，重大决策、复杂决策日益增多，老板式的领导除非他成长很快，转变及时，否则在能力和精力上就难以应对自如，就需要建立群策群力的集体决策机制，但这里又有个关于独裁和民主的悖论，政治学对人们的观念影响很大，民主是个好东西似乎深入人心，人们往往相信集体决策一定优于个人决策！三个臭皮匠还赛过诸葛亮呢！
但是，民主可能很适合于政治组织，但不一定适合于企业组织，企业组织最需要的是适应市场的效率和效果，而不是民主和自由。少数服从多数所形成的妥协、折中甚至和稀泥方案并不一定能满足客户和市场需求。更何况，企业的决策最终一定要有人负具体的经济责任，不像政治责任那样模糊。因此，深圳华为公司采取的是“从贤不从众”的决策原则，即不简单用少数服从多数来决策重大事项。采取“轮值CEO”的制度，把民主讨论和个人负责结合起来。我们也能理解为什么很多企业家采取“听多数人意见，和少数人商量，最后个人决定”的决策模式，因为，一味追求形式主义的集体决策反而带来低效率。
【拆解】这是个个体决策与群体决策的平衡与使用问题，企业家作为一种特殊群体与市场稀缺资源，能够在有效时点形成某种决策，这种决策常常代表的是组织行为，大多正确决策并不是靠市场大数据分析，而就是简单的直觉，所谓的一种市场感觉。，这个在企业发展初期或者是某个紧急重关头，企业家的领导力与决断力发挥至关重要的灵魂与核心作用。同时在决策过程中企业作为一种特殊的群体是团队作战，从一个“人”到三个“这人”的“众”，也就是从个人到团队，三个人要形成一个团队，必须有一定的规则和工具。“以众为本”，也就是以规则和工具为主导、以团队为主体来展开经营，建立规则就是界定什么该做，什么不该做，以及制定全体成员共同遵守的可以接受和能做到的标准。在企业的管理当中，规则又常常表现为程序和制度，管理文件通常都是程序和制度，比如：质量程序、客户接待程序、下单程序、发货程序、合同制度、大客户制度等。规则是严肃的，遵循规则时有三条基本原则，简称“三化原则”，第一是僵化，规则一旦定下来，员工就要僵化地去学习、去执行，不找理由和借口；第二是优化，员工要在执行过程中发现问题、总结问题、解决问题，优化规则，使规则更趋合理；第三是固化，规则经过一段时间的运行和优化后，就要固化下来，不能总是变来变去，朝令夕改。也就是说，所有决策必然的有据可循，有道可立。
第六误区：一定要从产品经营上升到资本运营
【原文】
一个企业由小到中、到大的发展，一般存在这样一个规律：先是人赚钱，再是钱赚人，最后是钱赚钱。也就是刚开始做产品赚钱，然后通过组织平台吸引人才帮忙赚钱，也就是做组织运营。再到后来就是资本运营，这确实是很多企业的基本成长规律之一。但是，规律是规律，个例是个例，他人是他人，自己是自己，多数企业适合的从产品经营到资本运营的成长道路到你那里也不一定行得通，因为，你可能不擅长或不喜欢资本运营。经过研究，我认为，产品经营和资本运营是两种不同的企业成长模式，有着不同的价值观念，面对着不同的市场，产品经营面对着是产品市场、人才市场和原材料市场等，资本运营面对的是资金市场、证券市场和产权市场等，由于人的个性、价值观、兴趣和能力结构不同，应该理性选择适合自己的道路。尽管有人满带煽情地说：产品经营是一百一百地赚，资本运营是一百万一百万地赚，但东施效颦，变得更丑，邯郸学步，只得爬着回来，那不仅是故事，也是现实。我们不知道世界是不是平的，但我们知道世界是多样的，专心致志做好自己擅长的，就是成功！
【拆解】
在当前众筹众创众包众投风靡的双创时代，有人做产品销售，有人做股权投资、有人做公司上市，有人做买卖公司，有人做产业运营，企业作为商品化的运营趋势越来越明显。每一个企业家都把企业上市当做企业的第二次生命，随着现代企业制度的资本市场的发展，企业商品化成为通识，如果我们讲现代生活最典型的概念是证券化，那么现代企业制度最标准的定义就是商品化，股票就是把现代企业作为资本市场特殊商品预期的载体，股票本身并不是企业，它是企业的一部分，但是这一部分所交易的是预期的载体，预期作为交易对象，企业作为交易对象的载体，产生了现代企业制度。商品化的企业和非商品化的企业行为是两个维度的玩法。本质上的差别在于管理和执行：管理是管理 人，执行的是管理交易。管理交易面对两个上帝——消费者与投资者：一是在产品市场上做什么、卖给谁、卖什么价格；二是在资本市场上买谁、并购谁、卖给谁，所以企业作为商品与作为产品提供者是两套思维。一个成功的产品经营企业家未必就是资本高手，反之亦然。因此管理和执行要分离。另外会计和财务要分离，实际上是现金流和资金链的分离，而这两种“流”的分离就形成了一个新的商业模式，也就是所谓的免费营销、贴补营销等“互联网思维”——卖货不赚卖票赚，店内不赚店外赚，爆品不赚配件赚，资本市场成了企业盈利的主战场。资本运营程度越高，对资金链的依赖越强，对资本市场的依赖越强，产融互动，良性发展是终极梦想，可是资本是天使，更是魔鬼(财务投资还是产业投资)，如果发展一旦有变，它的无情与血性也会撕碎企业成长之梦!因为投资人不可能忠诚，他就是找公司、做公司、卖公司。所以公众企业很难真正有百年老店。所以当我们看一个企业这种特殊商品时，你只能知道目前是什么状态，预测将来是什么状态，企业有生有死，企业本身越来越把自身变成一个有生命的载体。所谓基业长青，其实只是名称未变，内容呵呵，随需而变！
