我们在上一讲中，有说明事情需要被记录，并按时间(S)、工具(T)、能量(E)、人员(P)、其它(O)进行了情景分类。这一篇主要来介绍事件的分类及处理的方式，以工作中的业务流程管理为例，进行介绍。
事件按紧急和重要性分为四个象限，既重要又紧急、重要但不紧急、不重要但紧急、不重要不紧急。大多数都知道事情要按此进行分类，但重要和紧急应该如何来定义？在工作的排程中，主营业务不是人事工作的，告诉我打电话给面试人员是又紧急又重要的事件。又指出进行用户沟通，解决系统中遗留问题是又紧急又重要的事件。看着整张纸的分类，都是紧急事件，也就没有所谓的紧急事件了。所以对于重要、紧急的定义尤为重要，虽然每个人的判断都不同了，但以下的定义可以作为参考。
一、重要性和紧急性的定义
重要性是指所产生的时代价值和社会价值，它由三方面决定重要性等级：
1.影响力是重要性等级的指标之一，一件事做与不做，首先要预测结果。这件事不做是否会对公司的收益产生严重的影响，有没有失控的管理。如果没有，仅仅只是锦上添花的功能完善，或者是为了某个领导的要求特意定制的要求，没有特殊意义，为了做而做的事件，不会存在较高的重要性。反之，由于这件事的处理，弥补或是优化企业流程管理风险管控中的缺失，不管事件的大小，都是非常重要的。比如打电话招聘，如果不招聘，公司的事情也照样在进行中。不因为打电话这个事件所影响，或者说影响较小，不列入重要事件。
2.价值收益是评定重要性等级的又一个指标。价值收益和影响力的区别是，影响力是指事件未完成对公司造成的伤害值大小。而价值收益是指完成事件后，公司能得到的收益值。以“效率”和“产出”进行的评定方式。完成了此事件，对于公司的生产效率上的产量上和质量的提高，称为价值收益。如有些系统有大数据分析功能，通过对人行为的统计，反映出自己签单的工作效率。以结果导向自我签单速度改善，提高不必要的压单现象，提高了单据完成的时间。使衔接的企业流程压缩整个工作时间，能给企业带来竞争力。
3.以自身实现的满足感的高低也决定着重要的等级。一个事情的困难程度就决定了自己完成事件后的成就感，复杂性困难度越高，会使自己不断的尝试，坚持到胜利后的那种喜悦不言而喻。事件完成的越有成效，增加自己的自信心，工作也越来越有积极性。比如我开创了企业流程管理的新篇，使用非IT专业人员作为流程顾问，管理企业的业务流程，进行标准化专案的项目管理。这是在以前IT这个望而生畏的专业领域，第一次亲民到非专业人员也能毫无费力的胜任。
紧急性是指急迫，不容拖延。在有时间期限必须完成，事情的先后次序也决定了紧急度的先后。事件之所以紧急，是因为外部有时间限制，在有限的时间有些的资源下必须完成的工作。
二、各象项中事件的处理说明：
1.既重要又紧急：此维度的事件优先度是最高的，紧急性意味着如果无法完成事件，将面临着严重的后果，重要等级决定着未完成会导致一系列的恶性连环效果。此类事件要尽量减少和避免，最多不能超过所有需处理事件的1/3。
紧急性的避免可以从预先提早进行规划和准备开始，将紧急的事件变成重要不紧急的，让自己的时间合理被安排，而不是被时间压着把事情完成。虽然时间压力可以让人在一定压力下，更能发挥潜能，但更多的因为忙碌而把事情变得越来越糟。快既是慢，越是想快，如果没有进行前期充分的准备，事件结果会变得很糟糕。比如某些项目到了上线截止日期前，才开始抓壮丁进行测试，由于人员资源调配、时间不足、专业能力等因素，使得项目延期或上线后忙着救火。
2.重要但不紧急：此维度的工作才是我们应该排程进行重点处理的事件内容，占用2/3的所有事件内容。此维护由于没有过多的时间限制，可以按照自己的节奏进行事件规划处理，按重要等级进行排程。计划的落地执行，有时间反思执行的情况，加以改进，使之在下一次相类似的事件中不再发生。
3.不重要但紧急：这些事件不得不去做，但做得时候索然无味的事件。这些事是需要避免去处理，一方面可以以业务导向，委婉的和用户说‘不’字。另一方面真的无奈的要处理，那也只能去做。如果做也要想一下，a.是否真的那么紧急的要处理，b.这是一次性的处理，还是可以通过配置化、工具化、培训等的方式去处理。
4.不重要不紧急：此事件完成后没有一点意义，直接忽略不需要去处理。和用户沟通，删除此事件。没有任何意义的事，尽可能的不要去处理。
三、事件处理的原则：
1.明确事件的处理目标。事件的处理本身是为了实现某一目标，要理解用户的需求，从企业管理的角度去审视事件的合理性、完整性。不为某一部门某一人服务，以"企业业务效益"和"风险管控“为主要评判依据。
2.事件处理的优先级，把关注点放在重要而不紧急的事件处理，尽少去处理既重要又紧急的事件和不重要但紧急的事件，不处理不重要不紧急的事件。
3.相同类型事件批量。在进行事件处理过程中，并不只是以见招拆招的单纯只完成这个事件，要学会引申一批类似事件的处理方案。比如用户不会操作系统，可以录视频、做教育培训、写操作手册等，如果有下一次，按公司的特性使用较合适合理的方式，引导用户自行完成操作，减少工作量。
4.相关联事件的扩充处理。人与人之间，事与事之间，部门与部门之间都会有联系，以企业业务的完整性作为考虑的依据，所有的事件都只是企业业务流程中极小的一部分内容。越是跳出本身所在的圈子，看整个业务流程的变化，越能把控整体结构的发展动向，为提升自己领导力和管理力奠定基础。
遵守此些原则的处理，能让复杂的事情简单化，简单的事情工具化，工具的事情减少化，把高精力的时间都用于“重要但不紧急”的事件中，让自己的工作、学习、生活变得越来越高效、轻松。
