1997年，一本《创新者的窘境》给予了全球各行各业的领先企业当头一击，破坏性创新的潮流因此而起。在这个人人都寻求创新的时代，您或您的企业是否掌握了创新的精髓？您是否能够把握住扭转乾坤的破坏性创新的机会？这里，展示了一些正确面对破坏性创新的法则，他是根据当代创新大师克莱顿·克里斯的思想凝练而成。哈佛大学的克莱顿·克里斯坦森凭借他的创新三部曲：《创新者的窘境》、《困境与出路》和《预见未来》，成为了创新领域的世界顶级大师。他的很多思想对于那些企业的领袖而言，如同至宝。让我们在这里领略一下他在创新方面的重要思想，感悟一下创新的他面魅力。

  一、 维持性创新是提高产品或服务质量以获得更高的利润，破坏性创新则是找出更简单、便宜的方式来满足未来市场。

 维持性创新是向市场和企业的主流客户不断完善现有产品或服务，以带来更好、功能更强大的产品。它需要较高的成本和投入。破坏性创新是利用相对简单、便宜的方式创造出新的产品来满足未来市场而进行的创新。它是替代现有市场上已建立起来的增长路径，打破并重构此路径以带给市场一些更简单的东西，它往往是低成本、高回报的。同时，破坏并不是突破的意思，突破是在原有的基础上进行创新，而破坏就是找到一种新的生产函数和模式。

 二、良好的管理是导致优秀企业衰败的原因

 这是一个令人震惊的结论。事实上，优秀的企业拥有优秀的管理模式和人才，能够系统、有效的将资源投向那些可以更好满足主流客户的创新上。而当破坏性创新出现后，优秀的CEO们必须遵循自身企业的价值体系，他们被大客户和利润的枷锁所束缚，无法放弃也不敢放弃现有的高利润和主流客户，于是几乎无力引导公司躲避所面临或即将面临的破坏性技术的风暴。这不是他们不知道，而是价值体系在作怪。例如，惠普公司当年将1.3英寸的小鹰驱动器的性能发挥到极致，已提高到防震、能耗控制等附加价值层面上了，而当一种便宜、简单、功能单一的10兆驱动器开始大量出现时，完美的小鹰也全面溃败。

　　三、破坏性增长战略是实现羊吃狼的动力。

 破坏性增长战略是指企业通过引入新的替代产品与竞争对手相抗衡。它往往是在现有市场上处于低端、被动局面的弱者所追随的。这避开了他们资金和技术的短板。他们经常以较低的成本和灵活的变化来实现破坏，逐步蚕食市场，最终能够“突然”间打败领先者，实现了羊吃狼的传奇。正如当年微型机击败大型机一样。

　　四、公司的规模要与市场的规模相匹配。如果新市场不够大，应该另成立一个新的组织来发动破坏性创新。

 公司的规模是由市场容量和交易的成本所决定的。但一个公司发展到生命周期的顶峰前时，必须采取一些破坏性的创新来打造出新的市场。这些新市场起初规模很小，如果公司立即将其主营业务转入新市场，其收益和容量将无法满足需要。因此，克里斯坦森认为“刚开始出现的小市场不能解决大公司近期增长和利润的要求”，最好的解决办法是建立一个单独的小公司去这个低端市场上竞争，保持领先进入优势，这将是逐步转换市场的最佳方式。当年微型机突破了主流的大型机市场时，IBM也已落后了。但他们迅速在明尼苏达州建立一个独立的小型机运营部门；当个人PC突破微型机市场时，IBM已在佛罗里达建立了独立的个人机运营部门。这种做法使IBM成为1960年代计算机业枭雄中唯一的存活者。

　　五、不要总是关注和跟随当前客户，必须经常关注非客户当前需要什么。

 企业不能完全凭现有客户的需求来引导创新的方向。客户要的只是解决他问题的产品而不管解决的方式，更不会引导公司去开发新产品。管理层必须尝试去预测和引导客户需求。如果要寻找一个新的增长点，关注那些非客户才是最重要的。从非消费、非客户那里去寻找破坏性产品的着力点。

　　“新市场破坏战略”就是从为客户提供价值出发，关注非客户，改变“非消费”。找出他们不消费的原因，然后消除这些阻碍因素，就可以开拓新的高增长市场。

　　六、CEO是公司是否具有破坏力的最重要关键

　　以破坏性创新来增长业务的能力需要强大的资源，其中最关键的就是CEO。许多创新的失败都是CEO缺乏前瞻的战略眼光去看待突破式创新。尽管95%的CEO认为公司未来的成功和生存有赖于创新，可惜他们中却只有15%的人真正拥有创新的愿景和战略，以及能够促进创新思路产生的管理流程、制度、绩效指标和创新的激励系统。那些曾经优秀企业的CEO大都看到了破坏性创新的出现，但他们的“破坏力”不够，没能引导或者追随正在酝酿的破坏性创新，以至错失良机。CEO需要用自己的个人魅力去凝聚一帮适合本企业并有能力进行破坏性创新的人，并在组织里建立一个某种规则、文化或者理论模型，才可能使创新具有足够的破坏力。失去CEO支持或忽视的创新是苍白无力的。

　　七、成功企业要花80％的资源在维持型创新方面，20％用于破坏性创新。

　　尽管克里斯坦森高度重视破坏性创新，但他也反复强调：成功企业要花80％甚至90％的资源在维持型创新方面，剩下20％或更少的资源则用于破坏性创新。这样的资源分配是保证企业保持其现有市场地位和利润的同时，还能够在破坏性创新方面保持领先或者占据先机，以至在新的市场形成的时候，企业能够顺利过渡和切换。

　　八、别仅依靠原有经验和创新模式来制定破坏性创新的战略与流程

 企业中实施破坏性创新的往往是在维持性创新中取得成功经理人，实际上维持性创新是根据现有客户的需求来完善产品，而破坏性创新是根据未来客户的需求来创造市场。二者开发的思路、衡量的标准和评价都不同，甚至在管理架构、财务费用、市场划分、战略调整等方面都不同，维持性创新成功的经验并不能保证破坏的成功，相反，更多的是失败。克里斯坦森在他的《创新者的窘境》中写到“大多数的经理们是在一个维持性技术环境下了解创新的……当在维持性创新中学到的分析和决策过程碑应用在破坏性的技术创新时，所产生的效果能导致公司的瘫痪！”由此看来，仅依靠原有经验和创新模式来制定破坏性创新的战略与流程是不行的。

 从以上提出的八大法则中，我们领略到了克里斯坦森天才的敏感和睿智，他为在困境迷茫中发展的企业，提供了崭新的思路，更为那些处于危险边缘的领先企业给予了很好的警示和指引。