这本书我最想问的一个问题
书名：《原则》雷·达里奥著 译者 刘念 张帆
我最想要在书中得到的一个解答：生活工作中应该执行的原则都有什么？
问题的动机：成功来源于正确的选择，那么选择的标准是什么呢？
直接上干货
145）最常见的无法观察到原因的问题是“温水煮青蛙”问题。习以为常，视而不见是对待问题最坏的习惯。而且这种习惯带有很强的感染性。一旦接受了第一次看起来非常令人震惊的坏的事情，我们就会想办法去适应她，而是思考如何改变他。
146）在某些情况下，因为某些问题实在难以解决，人们不得不接受那些不可接受的问题。但是，解决那些不可接受的问题其实要比不解决它们更容易，因为不解决它们，将后患无穷。因为有些问题带来的长期压力、焦虑、注意力的分散让人无法忍受，甚至可能带来工作效率低下，最终无法完成任务，最后可能会被开除。请记住管理者的首要原则之一：要么想办法解决问题，解决不了就升级问题。寻求解决方案。这一过程可能需要反复多次，但没有比这更好的替代方案了。
146a）已经拥有有效周密的解决方案的问题与那些没有解决方案的问题天差地别。问题严重程度的级别划分如下：1）没有被发现（最坏）；2）发现了但是没有解决方案（稍好）；3）找到了周密有效的解决方案（很好）；4）得以解决(最好）。第二情况比较容易打击员工的积极性，那就是发现了问题但是没有解决方案。因此将问题进行分类，可以帮助安排重点工作。
147）通过诊断分析来理解问题症结所在。因此：
148）要认识到所有问题只是其根本原因的表征，所以要通过诊断分析来理解问题症结所在。不要想当然的认为一次就可以把问题彻底解决。问题是制度的产物，而制度由其模式和人员构成。如果制度模式和人员都没有，那结果必然会不错。所以当我们遇到问题时，应该分析制度模式和人员，以此确定失败的原因。
149）要明白诊断分析是发展公司和建立良好人际关系的基础。和员工一同保持探寻真相和协作的的精神共同解决问题，这样能帮助我们更好地找到问题产生的原因，进而解决问题。同时，通过共同的协作，也能和员工之间幸相互理解，展现自己，也了解员工的特质，也能在相互帮助中共同成长。共同解决问题是建立深厚人际的基础，也是必经之路，它不仅仅是一种良好的管理方式，更是共同成长的基石。因为整个处理问题的过程，避免了自上而下决策上的失误及自下而上信息的失灵。
150）诊断分析时要问自己以下几个问题。1）询问经历过这种问题的人：你有过哪些次不好的体验？2）询问该领域的管理者：制度要求明确的负责人是否确定，此人能否清楚的描述制度预期的效果，对比预期与事实之间的差距，弄清每个环节的负责人。不要模糊个人责任，要落实到人。3）询问负责人：关于制度运行预期的思维蓝图是什么样的？ 4）询问负责人：问题出在哪里？是制度设定（即谁应该做什么）？还是人员在这种设定下的表现？若制定中规定的步骤都有执行，那么就要问，该制度设定是否合理？若合理，那么，又存在那些问题？5）询问相关人员为什么选择用这种方式处理问题。这个问题的直接原因有哪些（比如应该执行的没有执行。）直接原因可以用动词来体现，比如，“张伟做了某事”。根本原因是什么？根本原因应当以描述形式出现。即人员缺少经验或能力不足，制度设定存在缺陷等。换句话说。根本原因不是行为也不是反应——而是事实原因。中间的询问不应该害怕得罪人。6）询问相关人员：这个问题是否和以前的惯例不符（是、否、不确定）？系统性的解决方案是什么？人员、制度、职责这些方面需要做出什么样的调整或改进。
未完待续……原书更精彩。
