针对领导梯队建设存在的问题，《领导梯队》提供了领导梯队模型的整体框架，提出了领导力转型的6个阶段的特征，存在的问题以及如何从“工作理念，领导能力和时间管理”三个方面进行转型，《领导梯队》(应用手册篇)负责领导梯队建设具体的实施操作。

    有着85年历史的AMA，长期致力于管理能力发展，AMA客户经常提两个问题：

1、 AMA针对个人贡献者一线经理和中层主管的能力模型是什么？

2、我们的组织应该如何培养员工，以能为组织的未来发展准备充足的管理人才和领导人才？

    关于第1个问题，本书的模型是管理者胜任能力发展模型，是一个实用的能力框架，可以以此为基础开展管理能力发展工作，包括三大类能力：了解和管理自己，他人和业务。

    第2个问题，没有标准答案，本书不是向管理者提供培训流程，而是针对组织如何培养管理者提供建议的。

    管理发展活动不能由培训部门单独来承担，缺少组织的高管，人力资源部门，以及管理者和他们的员工(两者是最重要的)在管理发展中扮演着重要角色，是无法发挥最大价值的。

一、以终为始，培训目标与业务目标结合

      过往针对培训效果的评估，一般放在最后，效果不是很理想。本书提倡“以终为始”，员工在培训前与其直接领导商量好，将培训与业务目标联系起来，建立对业务目标改善的学习期望，帮助员工和直接领导认识培训的重要性和注意点。学员需要培训前就了解培训的大概内容，以及未来如何运用，并且清楚最终的评估方式，该方法比听起来有趣效果好的多。

二、管理胜任能力发展模型，了解和管理自己、他人和业务能力。

    1、胜任能力是指将某事做好的能力，胜任能力发展模型，是用来描述干好某个职位所需要的能力。该模型可以选出有发展潜力的，或者晋升的员工，帮助培训部门明确培养的需求。

    2、了解和管理自己  发展所有能力是不现实的，有限的时间和精力需要优先发展对目标更有帮助的能力。和上级共同确认，对自己最为重要的能力是哪些，找出自已的强项和需要改进的弱项，并努力发挥强项、弥补弱项。对管理者而言，不仅需要考察成员的强项和弱项，还需要树立目标，建设成一个什么样的团队，让成员可以依托彼此的强项，弥补彼此的弱项，发挥1+1大于2的能力。

    3、了解和管理团队 管理者需要了解团队成员，在尊重和适应他们的风格和需求上，选择培养“了解和管理团队”中的能力，帮助组织中的每个人实现团队合作，更高效地一起工作，成为高绩效的团队。

    4、了解和管理业务  整个领导梯队人员都有责任了解企业的整体目标和与自己业务工作的关系，发展相应的业务能力。随着员工晋升到更高的管理层级，员工会需要更多的此类能力，因为更高层级的职位需要管理组织业务的各个方面。

三、招聘或培养正确的人

      一旦界定了各个岗位的管理胜任能力，下一步挑战是为正确的岗位，在正确的时间找到拥有正确能力的人。

      第1步针对关键的业务领域制定战略人事规划。通过与组织战略结合，确认哪些能力是哪些地方最需要的。第2步确认如何执行规划，补充组织空缺岗位，要么通过“买到”这些能力，即外聘，要么提拔培训有潜力员工，“制造”这种能力。

      1、基于岗位胜任能力要求，聘用和提拔员工。外聘和内部选拔可以采用基于胜任能力的霍维梅耶法进行面试。内部选拔除了准备好岗位的工作描述和能力清单，还需要针对接近但不满足的员工提供培训匹配相应能力。面试人员需要牢记岗位需要具备的能力，将面试问题集中在能力上。

      领导梯队模型和胜任能力模型一起提供了一个总体框架，员工可以知道要晋升到下一层级，需要培养哪些领导技能，时间管理和工作理念以及工作技能。

      2、员工培养。人才竞争激烈，提高人才保留率最好的方法是创造一个能留住人才，提高员工敬业度的企业环境，以下两种方式有助于创造该环境(1)鼓励自主学习(2)向员工提供培训。通过“网络课程”，外部公开课，企业内训等方式，帮助员工掌握那些对实现企业目标起关键作用的沟通、人际交往和管理的技能。

      3、运用学习成果实现目标。应用学习成果，员工管理者共同参与，主要包括“行动学习“”，“接受教练”，“阅读与讨论”，进入“专业协会并参与活动”，“标杆分析和实地考察”，“参加公开课和外部培训项目”等方法，与目标关联发展应用提升管理能力。

四、不同管理部门发挥的作用

      1、直接管理者——伙伴关系，提供支持

      在决定如何培养员工时，直接管理者与下属之间的关系就变得至关重要。管理者和员工之间的伙伴关系是传统的老板-下属关系的重新定义，更容易被年轻人所接受。伙伴关系使双方更了解如何可以最出色地完成任务。

      企业中每个层级的员工都需要培养，直接领导的指导或支持，对员工的帮助效果最好。得到自己老板支持的管理者，往往更愿意向自己的下属提供支持。

2、企业领导者——识别培养，亲力亲为

    要想成功地打造领导梯队，企业的领导者必须在整个组织里创建一个积极的学习氛围。不仅如此，还要在识别和培养未来领导者方面亲力亲为，让这项工作成为高管团队的第一要务，并通过亲自在学习和培养计划中授课、教练和指导员工来树立榜样。

3、人资资源部门——关键作用，战略伙伴

    人力资源部门在培养现有管理者和未来的领导者方面起着关键作用。发展趋势显示，人力资源部门越来越具有多重职能，其中包括招聘、培养现有人才，以及教练所有层次员工以帮助他们成功等。为了完成这些职能，人力资源部门需要对企业的业务状况、发展目标，以及中期和长期战略等了如指掌。人力资源部门必须成为企业的战略合作伙伴，帮助企业理解“用人之道”才是企业成功的关键原因。

4、培训部门——学习引导，实现目标

    培训部门的工作人员必须把自己定位成学习引导者，而不是把自己看做负责讲课和提供网络学习平台的培训师。企业的学习引导者从员工有了需求开始就与之共同协作，直到员工在工作中成功地实践了学习成果才结束。学习引导是否成功不是以参加培训的学员人数或学员参加培训的时间长短为衡量依据的，而是以所有员工在参加学习之后是否能够实现个人、团队和企业的发展目标为衡量标准。

五、未来发展趋势

      未来管理发展工作会有巨大差异，体现在年轻人娴熟运用科技和不断提高的多任务工作的能力，更多运用社交网络进行协作，让其成为发现和解决问题的威力无比的工具，可以开始规划新一代员工的管理发展方法啦。