再读张云《品类创新》55【2150】2026-07-31
第三种方法是对立面。就是成为大品类、领先品类（或品牌）的对立面，将反巨头进一步深化。举个例子，iPhone开创了触屏智能手机，尤其是iPhone 4达到了巅峰，一个重要的原因就是它非常轻便，一只手就能操控。而三星做的事恰恰相反，它推出大屏产品，开创了大屏智能手机品类。
同样，红牛推出能量饮料这个新品类的时候，采取250毫升的小容量包装，以强调提供浓缩而强有力的能量供应。魔爪则站在了红牛的对立面，推出了两倍容量500毫升的产品，开创了大容量能量饮料的新品类。
又如酱油市场，中国市场上大部分酱油都是鲜味酱油，鲜味酱油为了缩短酿造周期，节约酿造成本，使用味精、色素、防腐剂调制，因此味道更鲜，色泽更好。千禾酱油与之相反，推出了不添加味精、色素、防腐剂的零添加酱油，开创了一个对立品类。
第四种方法是利用心智资源，包括利用优势认知以及开创国家品类。
心智资源是历史积累下来的优势认知资源，利用心智资源的好处是企业无须进行观念教育，可以迅速启动市场，达到事半功倍的效果。
一是利用优势认知。苏泊尔的“球釜”就是很好的例子。中国用柴火灶做饭的历史悠久，人们认为柴火灶烹饪出的米饭味道更香，这就是重要的心智资源。苏泊尔正是利用了这个心智资源，设计出球形的高端电饭煲“球釜”，推出市场之后大受欢迎，年销售收入超过50亿元，成为苏泊尔最重要的产品之一。
二是利用国家心智资源，开创国家品类。国家本身就是一个天然的品类，比如德国车、韩国车、日本车、中国车。把国家心智资源和产品结合起来，很容易形成新的品类。比如，在伏特加市场上，全球销量最大的伏特加品牌是瑞典的绝对伏特加。法国并非伏特加原产国，但法国在酒类有一个优势认知就是“高端”。长期以来，法国的香槟、白兰地、红酒建立起了“高端酒类”的心智资源。灰雁借此开创了一个高端伏特加品类，成为全球第三大伏特加品牌。
从全球市场建立国家品类这个角度看，如今中国企业拥有着史上最多的机会。中国的全球影响力越来越大，对于全球消费者而言，也是催生新品类的最佳时机。如果中国企业把握住先机，率先在全球建立认知，就可能成为国家品牌的代表。
在全球市场打造国家品类，对于企业来讲有两种选择，一种是企业在国内做到第一，然后快速推向全球，成为全球消费者认知中国家品类的代表。还有一种是当企业在国内地位很低时，可以率先从国外起步，在全球市场抢先建立认知，成为全球市场国家品类的代表。
第五种方法是抢占心智。抢先占据心智是在“市场中有而心智中无”这个方向上进行洞察。当我们发现某一个新品类只在区域市场发展而尚未普及全国，尚未被消费者认知这种机会的时候，抢先通过大量的传播资源占据心智。这个方法是专为实力雄厚的企业准备的。
几年前，我曾为某中国领先的乳品企业管理层授课，课堂上，我让企业管理团队把企业主导的新品类中，用“抢占心智”的方法从区域小品牌中“抢来”的新品类列到黑板上，结果发现，这个企业几乎所有成功的新品类都来自“抢占心智”。
大企业也有一些挑战。比如，高层逐渐远离一线市场，规模越大越强调安全，决策缓慢等。这些问题阻碍了大企业迅速地把握品类机会。实践中，往往是中小型企业更能把握这类机会。
总而言之，市场洞察、技术洞察、心智洞察并不是相互割裂的，相反，一个潜力巨大的新品类往往能从三个方向上都得到确认。比如，特斯拉开创的智能电动汽车品类，既借助了新技术，也率先定义了品类，还用新品类解决了老问题。
