《品类创新》成为第一的终极战略41【287】2023-5-31

二是聚焦并放大产品的某种特征，如设计风格、独特口味等，都可能形成一个新品类。

全球快餐的领导者麦当劳同时是全球汉堡快餐连锁的开创者。麦当劳刚起步的时候，销售各种各样的烤肉和汉堡，但是大多数的盈利来自汉堡。后来，麦当劳关门三个月进行经营战略调整，其中战略之一就是再开张的时候，砍掉烤肉聚焦在汉堡产品上，同时专门退出了麦当劳汉堡品牌的“金色拱门”的标志。麦当劳的调整，开创了一个叫做“汉堡连锁”的新品类，假如当初没有这么做，它可能不会成为世界上最大的快餐连锁店。

这同样是思考并挖掘中国餐饮市场这座金矿最有效、同时也最容易被低估的方法。

以火锅行业为例，仅仅通过聚焦食材，就诞生出花样百出的新品类：羊肉火锅、鲜牛肉火锅、毛肚火锅、鱼头火锅、美蛙火锅、鹅肠火锅、海鲜火锅等。

聚焦某一种独特口味同样可以诞生新品类。在可乐品类中，胡椒博士通过聚焦辣味可乐，开创了辣味可乐新品类，一举成为美国第三大可乐品牌。

第二种方法是抢先定义品类，包括抢先定义和重新定义两种情况。

抢先定义品类，是指品类发展初期，品类在事实上（如产品技术与功能）和认知上都不完善，企业率先完善产品、清晰定义品类的做法。iPhone是抢先定义智能手机新品类的例子。事实上，在iPhone之前已经存在了多款智能手机，甚至包括苹果自己推出的“牛顿”，只不过，乔布斯给“牛顿”的品类定义是"PAD"，（个人数字助理）。iPhone定义的智能手机不同于传统的功能手机：首先，它采用的是触摸屏而非键盘输入；其次，它采取的开放式系统，可以下载各种功能的APP；第三，它采用当时最先进的3G网络，可以使用更快的网络来使用各种社交软件等，iPhone定义了智能手机的标准，建立了行业标准，成为智能手机品类的开创者。

重现定义品类，是指当既有品类产生了广泛的负面认知，比如不健康、低端的认知之后，并不试图改变认知，而是重现定义认知。

例如，奶茶品类就有一个带着“不健康”的负面标签的品类，因为早期奶茶企业为了降低成本，普遍使用植脂末、食用香精等人工原料，带来了负面影响。尽管部分奶茶企业也进行了产品原料的调整、更换和升级，包括使用真茶叶、真牛奶，仍然很难消除、改变消费者的认知。

这种情况下，对于新进品牌来说，最好的做法就是重现定义一个品类，与带有负面标签的品类形成区别。例如，元气森林就是把低糖低脂的健康奶茶重现定义为“乳茶”，从奶茶到乳茶，看似一个小小的改变，实际上给消费者的认知形成的结果完全不同，从价格上看，乳茶每瓶售价约10元人民币，明显高于传统奶茶，而且让消费者产生它很健康的认知感觉，相比较使用原来的奶茶品类，建立认知的成本大大降低。

第三种方法就是对立面。就是成为大品类、领先品类（或品牌）的对立面，将反巨头进一步深化。举个例子，iPhone开创了触屏智能手机，尤其是iPhone4达到了颠覆，一个重要的原因就是它非常轻便，一只手就能操控。而三星做的恰恰相反，它推出了大屏产品，开创了大屏智能手机品类。相比较小屏幕的iPhone4，让眼睛看手机不吃力比起单手操控的经济性能更符合人性，在眼睛和手控这个潜在的人类使用成本认知上，大屏更比小屏广受欢迎。

第三种方法是对立面。就是成为大品类、领先品类（或品牌）的对立面，将反巨头进一步深化。

当麦当劳一路领先的时候，有一个美国品牌主打炸鸡，成为美国快餐连锁第二大品牌，它就是肯德基，肯德基同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业。麦当劳聚焦汉堡成为第一，肯德基聚焦炸鸡成为炸鸡第一。

iPhone开创了触屏智能手机，尤其是iPhone4达到了颠覆，一个重要的原因就是它非常轻便，一只手就能操控。而三星做的事恰恰相反，它推出了大屏产品，开创了大屏智能手机品类。

同样，红牛推出能量饮料这个新品类的时候，采取250毫升的小容量包装，以强调提供浓缩而强有力的能量供应。另外一款能量饮料“魔爪”品牌则站在红牛的对立面，它推出了两倍容量也就是500毫升的产品，开创了大容量能量饮料的新品类，在能量饮料品类里面，红牛是第一，魔爪是第二，实际上红牛是小罐能量饮料第一，而魔爪是大罐能量饮料第一。

中国白酒很长一段时间主打容量都是500毫升装，直到一个侧翼品牌“劲酒”以125毫升为主打产品，成为药泡酒的绝对领导者，实际上，除了定位“药酒”之外，劲酒实则是所有大瓶酒的对立者。以后郎酒品牌推出小瓶歪脖子小郎酒，一人一瓶刚刚好，年销售额近百亿，根本战略就是瞄准白酒主打大瓶反巨头方法的对立面。

又如酱油市场，中国市场上大部分酱油都是鲜味酱油，鲜味酱油为了缩短酿造周期，节约酿造成本，使用味精、色素、防腐剂调剂，因此味道更鲜，色泽更好。千禾酱油与之相反，推出了不添加味精、色素、防腐剂的零添加酱油，开创了另一个对立酱油品类。

第三种方法是利用心智资源，包括利用优势认知以及开创国家品类。

心智资源是里斯积累下来的优势认知资源，利用心智资源的好处是企业无须进行观念教育，可以迅速启动市场，达到事半功倍的效果。

一是利用优势认知。苏泊尔的“球釜”就是很好的例子。中国用柴火灶做饭的历史悠久，人们认为柴火灶烹饪出的米饭味道更香，这就是重要的心智资源。苏泊尔正式利用了这个传统的优势心智资源，设计出球形的高端电饭煲“球釜”，推出市场之后，大受欢迎，年销售超过50亿元，成为苏泊尔最重要的爆款产品之一。

而是利用国家心智资源，开创国家品类。国家本身就是一个天然的品类，比如德国车、韩国车、日本车、美国车、中国车，各自有着强而深久的心智认知力量。把国家心智资源和产品结合起来，很容易形成一个新的品类。比如，在伏特加市场上，全球销量最大的伏特加品牌是瑞典的绝对伏特加。法国并不是伏特加的原产国，但是法国在酒类有一个优势认知就是“高端”。长期以来，法国的香槟、白兰地、红酒建立起来的“高端酒类”的心智资源。

“灰雁”诞生于1996年，破借法国国家心智资源，宣称“酿造世界上最好的伏特加”，甄选顶级小麦和天然山泉，聘请顶级酿酒大师，采取的公关手法也与众不同，灰雁一直与顶级电影合作，在奥斯卡、戛纳、格莱美等全球顶级派对上，赞助、调制顶级伏特加鸡尾酒，因此它开创了一个高端伏特加品类，成为全球第三大伏特加品牌。

从全球市场建立国家品类这个角度看，如今中国企业拥有着史上最多的机会。中国的全球影响力越来越大，对于全球消费者而言，也是催生新品类的最佳时机，如果中国企业把握先机，率先在全球建立认知，就可能成为国家品牌的代表。

在全球市场打造的国家品类，对于企业来讲有两种选择，一种是企业在国内市场做到第一，然后快速推向全球，成为全球消费者认知中国家品类的代表。还有一种是当企业在国内地位很低时，可以率先从国外起步，在全球市场抢先建立认知，成为全球市场国际品类的代表。

第五种方法是抢占心智。抢占心智是在“市场中有而心智中无”这个方向上进行洞察。当我们发现某一个新品类直在区域市场发展而没有普及到全国是，尚未被消费者认知这种机会时，抢先通过大量的传播资源占据心智。这个方法是专为实力雄厚的企业准备的，显而易见，购买、入股、更多资源抢占都是资本更雄厚的企业长处，关键是发现和洞察。

几年前，我曾经给国内一家领先的乳品企业管理层授课，课堂上，我让企业管理团队把企业主导的新品类中，用“抢占心智”的方法从区域小品牌中“抢来”的新品类列在黑板上，结果发现，这家企业几乎所有的成功的新品类都来自“抢占心智”。

大企业也有一些挑战。比如，高层逐渐远离一线市场，规模越大越强调安全，决策缓慢等等。这些问题阻碍了大企业迅速把握品类机会。实践中，往往是中小企业更能把握这类机会。

总而言之，市场洞察、技术洞察、心智洞察并不是相互割裂的，相反，一个潜力巨大的新品类往往能从三个方向上都得到确认。

比如，特斯拉开创的智能电动汽车品类，既借助了新技术，也率先定义了品类，还用新品类解决了老问题。