KPI和OKR的关系是什么?KPI、OKR不是说他们是两个截然相反的跨时代的东西，他们的本质的属性都是相同的。

所以我们看一下这张图。接下来这张图就是其实人们在思考我怎么样去管理一个组织和一个团队的时候，人们其实是用了不同的方法，很多的名词你都很清楚。

提出想要管理目标的是谁?就是彼得德鲁克。

他在1954年提出说我们要做MBO，就是要通过目标的方式来管理。所以这是最早的，我们在商业的组织当中，用一种方法或者工具来管理我们的目标体系。

接下来到了1992年，人们说你管理目标的时候，你的目标只是考虑我们短期的目标或者财务的目标，这种不利于我公司的长远发展。所以1992年的时候，人们对目标体系做了改变，就说你既要考虑内部的目标，还要考虑外部的目标。你既要考虑财务的目标，也要考虑非财务的目标，你既要考虑短期的目标，也要考虑长期的目标。

所以因此就出现了另外一个我们所谓的目标管理工具，也是战略执行工具，叫做平衡记分卡叫Balance Scorecard。世纪的90年代，甚至在2000年左右也是很盛行的一个工具。

在这这时候又延伸，人们说我们过去的目标太多了，所以我们需要抓住那些关键的目标，我作为公司的高层，所以我需要那种最K的目标。这个时候我们知道我们今天一直在用的所谓的KPI，我要关注最关键的目标，对不对?一直到了1999年，当时是谷歌成立第二年，当时的谷歌的创始人的投资人约翰杜尔把OKR引进给了谷歌，但是这个工具其实他也不是1999，他是更早在1978年就诞生，它最早是在英特尔的首席执行官格鲁夫来发明目标管理的工具。

目标管理工具有很多，包括还有PPC，PPC是我们曾经在华为的时候，今天包括华为也在去使用的。这一个管理的方法。

所以我想这张表给你第一个认知在于说是KPI和OKR在本质上面没有任何区别，本质上他们都是企业组织用来管理目标，达成战略目标的一种管理方法。

所以我们今天看到的很多的评价说，OKR跟KPI是完全的不同，它的定义也是有偏差的，要记住它们的本质，都是一样的。只是说他们可能适用的情境会有差别。

所以当我们讲到那一点的时候，你再看倒三角的图形，我想你对KPI或者OKR的目标管理的认知就会不同了。我们往往说我们在员工的时候听到KPI就认为是它是作为绩效考评的，因为它是用来赏和罚的作用。作为hr的管理者，他们认为说KPI是用来管理绩效的。

当你作为公司的是最上面的视角来看待的时候，KPI或者目标管理，它就是我们做目标管理的一个工具，这个是我希望各位能够清晰的认知它的本质是作为目标管理。

这是我们想在给大家的第一个定义。OKR和KPI就是目标管理的工具。

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什么是OKR?

第二个部分我们想给大家简要的去勾勒一下什么是OKR,其实OKR本身很简单，为什么?

它很简单，我们讲OKR的O是代表目标，KR是代表是关键任务，这是这一个组合。但是这个组合的诞生也不代表说是人们刻意而为之，也不是格鲁夫刻意要维持，这是我们人类思维的本身的逻辑。

举个简单的例子，比如说你要去旅游，你需要勾勒两规划什么事情呢?第一你要知道说你要去哪里，你的目的地是哪里?比如说你的目的地是纽约，这是第一你的目标是哪里?

第二，你要去旅游，怎么样能够到达纽约，行程或者具体做哪些事情，才能到达纽约，坐飞机坐火车坐?比方飞机，关联就是O是你的方向。KR是代表我要做什么事情能够让我达成这个目标。

在企业的管理者，你希望下面的员工，能够达成我们这个季度的业绩目标，对不对? 然后要知道你们怎么样才能够达成业绩目标，这个就是一个关联的组合。所以O是代表我们要去哪里?KR是代表说我们怎么样?到达哪里，这就是我们正常的思维逻辑。

所以他并不是有非常玄虚的哲学道理在里面，他就是很简单的我们做事情的基本的逻辑。

所以OKR的O是来自哪里?O其实它是一个自上而下分解的过程，就是O是代表说我们公司的愿景的目标或者年度整体的目标，我从上至下层层分解分解成我的总经理的VP的主管的经理的，一直到每一个个体，在这个时间阶段周期有它的具体的任务?

我们做目标管理有一个非常形象的比喻，目标管理，其实就像一串葡萄，这个公司的目标管理好的话，葡萄它拎起来，整个葡萄全部拎起来了。但如果这个公司的目标管理的体系的关联度，你从上面拎这个葡萄，葡萄很多的葡萄都会掉下来，就说明你没有能够达到一个整体的目标的。

我们很多时候认知一个管理方法很简单，但其实它真正执行过程当中，它又牵扯到非常细节的问题，这个就是做的知易行难。

关键任务是什么?

关键任务就是我做这件事情的时候，我要去做哪些事情能达到我的目标，我们有几个要求，就是说你每一个关键任务一定要可以衡量的，一定要有数字可量化跟我们做KPI一样，我在跟很多企业去培训KPI的时候，或者绩效管理的时候，我有一个非常基础的原则，就是要求所有的KPI必须可量化，不管你是做开发还是做任何的要求，所有的KPI必须量化，因为量化是我们达成一致的基础。

我做这件事情，但是这个目标我们有一个简单，就是它要相对是需要经过努力才能够完成的这一个指标。我们在执行OKR的时候，其实他会有一些最佳实践。

我们在执行一个OKR的过程当中，通常有个三三的原则，就是说在一个时间周期，可能你比如说设定季度的，你得OKR不要太多，你可能设定三个就可以了。

每一个关键目标下面可以带三个关键任务，我们意思就是说你得OKR不要太多，因为太多对于成员来说就没有一个关注点。

我们以前看很多企业做KPI的时候，一个员工的KPI有十几个，这样的KPI是完全没有意义的。后面他的还有一些企业原则是叫做一些季度制定这个周期，然后进行月度或者周的目标，我们看一下执行的情况，每个月回顾一下。

我们现在参考的比较多的OKR的执行的最佳实践都是以google的操作为核心的参考，比如在google操作OKR的时候，他也是他有一个标准，就是所有的OKR是统一公开的。

作为在基层的员工，可以看到这个企业任何一个人的OKR的指标，这个的好处是什么?

这个好处是在于说我们今天很多工作需要协同，协同就要求我们所做的事情的目标是统一的。我必须知道跟我协同的人那个目标在这个期间的目标跟我的目标是不是协同统一，如果不协同，可能这个就要需要作出调整。所以这是公开的一个核心的原则。

还有OKR在我是说我们OKR的评分基本上是0到1分，基本上认为是说到达0:07就达到70%的标准，基本上就是OK的了，这是他们在执行OKR的过程当中的一些基本的原则。