我们国内的公司基本都在用绩效考核，基本都在用KPI，为什么现在很多企业、公司要弃KPI转而投向OKR呢？

KPI是上世纪的产物，产生的背景是工厂量化生产、制造过程标准化。作为传统制造业公司来讲，KPI是适用的。为什么呢？因为KPI的特点跟制造业很贴合。第一，制造业的目标可度量。比如，一个工人一天大概能生产多少零部件。这个是很好度量的，找几个工人一试便知。但是，随着现在公司的多元化，创新工作越来越多，目标越来越难以用简单的数据来量化。比如，一个产品研发人员，你能要求他一天想出多少个创新点吗？明显不现实。第二，制造业的工作更多是机械和重复的。而现在很多公司，尤其是创新型企业，每天的工作都不一样，市场每时每刻在变化，工作也时时刻刻在转变。可能有的工作只做一次，下一次，又是全新的挑战。如此一来，哪里来的标杆？哪里来的样板呢？KPI定多少合适呢？只能摸索着来。第三，制造业的工作一般是单纯的。比如，一个生产车间的工人，他的工作就是拧螺丝，那他就只负责拧螺丝，只是这么一件简单的事情。而现在很多企业，尤其是一些创业型、创新型企业，更多地是一人多用。因为市场本身就在变化，工作本身就不固定，所以，每个人常常会面临很多新的知识、新的技能，那这个人的知识面越来越宽，所负责的事情也越来越复杂。很难用一个标准的量化指标来衡量。

所以，OKR应运而生。

OKR的创立者是英特尔前首席执行官安迪.格鲁夫。是在传统的目标管理（MBO）演化而来的。O就是目标objective；K就是关键结果（key results）。一个是回答我要去哪里；一个是让我们知道我如何能到达那里。

既然KPI已经不能适应我们现在这个社会生产力的发展，OKR为什么可以呢？他们两者到底有什么不同呢？

这就要谈到OKR的特点。

特点一：透明。

什么叫透明呢？就是公司上上下下所有组织、部门、个人的OKR都是透明的。我们了解每一个人的工作重点。这有什么好处呢？

第一，有利于大家看向同一个目标。在这之前，我们大多数的公司，基本所有的信息都是层层传达的。也就是说，公司层级的传达给部门层级，部门层级传达给员工层级。人是复杂的动物，在传达的过程中，或多或少都会加入自己的理解。于是乎，公司的战略A，可能到了员工那里应变成了B。往往造成各个部门各自为政、自说自话。而公开的OKR避免了这一点，他直接把目标告诉所有人，公司的目标就是大家的目标。所有的人往同一个方向，自然无往不利。除了，找到共同目标，顺便还大大降低了公司的沟通成本。

第二，有助于大家相互协调和帮助。大家都互相知道彼此的OKR，更有利于大家互相配合。以前大家可能并不了解你的工作，容易产生摩擦。现在知道了你的OKR，大家容易互相理解。大家互相帮助，良性循环，工作也就越来越顺畅，同事关系也会越来越融洽。

第三，有利于建立良性的社会激励环境。一旦OKR公布开来，谁的工作量大，谁的工作出色，谁的工作难度高，便一目了然。这样，承担更难、更多工作的员工，工作做得更出色的员工，责任承担越大的员工，就会自然地在群体中脱颖而出。这样更容易建立一个良性的体系，让优秀的人被大家称赞，让偷懒的人被大家鄙视，这个团队就会越来越优秀。

特点二：挑战性。

OKR的挑战性体现在哪些方面呢？主要是目标的制定上。之前采用KPI的时候，估计大多数的公司都曾遇到过这些问题：

第一，因为考虑到每个月的工资要用绩效分数来核算，所以，指标往往制定得很低。员工的想法是，绩效指标制定得低，那月底考核的时候，完成得好，可以获得额外的奖金；退一万步讲，万一完成得不好，我至少保证自己不被扣钱。公司见员工指标制定得低，干脆就取消了奖金，只罚不奖。于是，员工怨气更深，也不好好工作，每个月不奖不扣，整个团队都没有生气。

第二，部门经理们有的手松，有的手紧。导致打出来的分数差异比较大。或者，部门主管都愿意挺自家的员工。人人都是95分以上。这样一来，整个绩效分数也就没有什么参考性。已然名存实亡了。

面临这些问题，OKR的解决方式就比较釜底抽薪了。

第一， OKR不与奖金相关联。这样，大家就敢于给自己设定一个有挑战性的目标。

第二， OKR不光是指标透明，每季度的打分也是公示的。指标完成了还是没完成，人民群众的眼睛是雪亮的。任谁也不敢包庇了。

OKR适合哪些企业呢？传统的制造业其实是比较适合KPI的，所以，不建议传统制造业采用OKR。部分研发、后勤部分岗位是可以采用的。因为这些部门的工作更具有创新型、创造性、复杂度、变化性。OKR主要更加适合哪些互联网企业、创新企业、创业公司等。更加适合的主要有研发部门、项目组、新项目以及业务结果很难用KPI来衡量的一些部门和岗位。简单来说，OKR更适合知识型员工，KPI更适合工人。

那我们应该怎么来开展OKR的工作呢？且听我细细道来。

与传统的考核一样，OKR一样是一个PDCA的循环。第一步，OKR目标设定。第二步，持续反馈与教练。第三步，考核与薪酬。第四步，激励与认可。

图1：OKR模型

第一步，OKR目标设定。

首先，目标设定是一个公司层面的工作。一般是公司的高层一起讨论制定公司的愿景、使命、战略、规划。公司拥有一个共同的目标非常重要。有一个明确的目标，才能把所有的人都团结起来。

O一般需要具备以下特点：

1、是一个能鼓舞人心的目标；

2、是一个可达成的目标。可以有挑战性，但并非天方夜谭。

3、是一个在考核期内可执行的目标。

4、对业务有价值的目标。一旦目标偏离公司业务主线可是一件非常危险的事情。

比如，一个公司的O可以有：大大提高品牌认可度和知名度。也可以有：大大降低公司核心人才离职率至10%。还可以有：拓展全球业务，成功在全球建立至少5个据点。

除了公司，家庭也可以设定自己的OKR。比如，我们家就设定了2个。第一个，1年内让我家宝贝可以用英文交流。第二个，5年内买一个别墅。

O不需要多，一般2-5个即可。数量少才能聚焦。目标太多容易分散，反而抓不住重点。

一个O一般需要2-4个KR来支撑。KR设置得成功不成功，有一个简单的校验标准：如果KR都完成了，O就完成了。那就成功的。如果KR都完成了，O却没完成。那这个目标设定就是失败的。

KR可以是实现O的几个方向，也可以是实现O的几个里程碑。O可以是一个不太量化的东西，但是KR必须是量化的。O往往是一句话，而KR，往往是：通过做XX事情，达到XX效果（方法+结果）。比如：增加广告主通道以提高RPMXX%。

但KR不是简单的O的分解。

比如一个招聘专员的O：本季度内招聘20人。

KR1：招聘技术研发人员10人。

KR2：招聘销售人员7人。

KR3：招聘产品经理3名。

这就是典型的加法。那这个KR完全没有任何意义。建议可以写成：

KR1：XX日前，在某招聘渠道建立招聘通道，发布招聘信息。

KR2：XX日前，通过XX、XX渠道筛选合格简历达XX份/岗位。

KR3：XX日前，通过面试筛选候选人XX名。

KR同样适用绩效考核适用的SMART和5W2H原则。

SMART，分别由「Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time－based」五个词组组成。

s即specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

m即measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

a即attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

r即relevant，代表相关性，指实现此目标与其他目标的关联情况；

t即time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。

5W2H分析法又叫七问分析法.

WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？

WHY——为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？

WHO——谁？由谁来做？

WHEN——何时？什么时间做？什么时机最适宜？

WHERE——何处？在哪里做？

HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是什么？

HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

来看看几个常用的O和KR：

图2：几个常见的OKR

看了公司的，我们也来看看我们生活上的。下面是我们家的两个OKR。

O1: 1年内让我家宝贝可以用英文交流。

KR1：每周教宝宝一首英文儿歌。

KR2：每天睡前故事改成英文睡前故事（每天版小时，全年学习至少10本英文绘本）

KR3：报1个英语周末班，每周至少学1次。

KR4：每天用英文交流。至少用到10句英文。

O2：5年内买一个别墅。

KR1：获得购买资格。必须转出去一套房子（成都一个家庭限购2套）

KR2：存足够的钱（每年挣30万，2年内升职成总监）。

KR3：每月关注房产信息。

公司有公司的OKR；从公司层面往下分解，可得到部门的OKR；从部门再往下分解，可得到个人的OKR。

OKR是本人制定、本人执行、本人打分、本人改善，充分发挥个人的主观能动性。但是，OKR制定出来，个人相加的能覆盖部门的，部门的相加能覆盖公司的。下面层级的指标可以比上层的高。

分享一个OKR表格模板。

图3：OKR目标管理进度表

第二步，持续反馈与教练。

OKR其实说到底是一种沟通工具。

首先，目标制定完成以后，就要召开有共识会。即让那个公司所有人对OKR达成共识。首先，对自己的OKR、部门级OKR、公司级OKR认可；其次，知悉其他人员的OKR，尤其是有工作交集的同事。

其次，执行过程中，会有定期的沟通会。月度沟通会、周会、每日站会。其实，每个公司基本都会有周会，但是周会往往是各说各的，没有共同的目标，周会要么沦为大家推诿扯皮的战场，要么是事不关己的自说自话。有了共同的目标，部门层级的周会就不再事不关己，大家共同回顾的是大家共同的OKR，复盘的是大家的工作。

建议部门内部保持每日站会、每周周会。日会只需简单汇报已完成工作和遇到的问题即可。每周周会则聚焦部门级OKR。每月部门经理可但对针对每个人进行OKR辅导。

公司级OKR可与工作计划总结等结合起来。每周周会主要总结各部门OKR；每月月会聚焦公司级OKR。每季度对OKR进行专项总结和调整。一般来讲，O是不允许调整的。KR则可根据执行情况进行微调。

第三步，考核与薪酬。

OKR的目标有哪些呢？

第一，区分出好员工与一般的员工。

前面我们讲到，KPI之所以名存实亡，就是因为KPI已经区分不了好员工与坏员工了。大家的指标都设置得很低，所有人都是95分以上，那这个考核就丧失了意义。而OKR就是要区分出哪些是优秀员工，让好员工能在OKR上鹤立鸡群。

第二，发展员工绩效。

KPI和OKR在激励员工方面，有一个非常大的区别。一个是公司要我干，拿我的奖金逼着我让我干；一个是我要干，我要自我成长，所以我要干。OKR以退为进，不与奖金挂钩，反而能激发员工的自我能动性。

OKR打分可以分为3个档次，0.5分以下（需要努力）、0.6-0.7（合理）、0.8-0.9（优秀）。如果取得1分以上，可以回顾一下，看是否目标设置得过低。

每个KR的分值相加即可得出O的得分。O的得分相加即得出总分。不嫌麻烦的话，也可以引入权重，以体现重点目标。

注意，OKR分数评价，是对评估工作进度、质量的评价，而不是对人的评价。

第四步，激励与认可

KPI能提供的奖励，都是一些传统的奖励，每月的绩效、每年的年终奖。从马斯洛的需求层次来看，马斯洛理论把需求分成生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、爱和归属感（Love and belonging）、尊重（Esteem）和自我实现（Self-actualization）五类，依次由较低层次到较高层次排列。

图3：马斯洛需求模型

对于工人的工人来讲，它们基本实现以下两个需求，即生理需求、安全需求就能满足。所以，采用绩效加奖金的模式还是奏效的。而知识型员工，一般已经解决了生理需求、安全需求，它们更需要的是更高层次的社交需求、尊重需求、自我实现需求。所以，公司如果还仅仅只采用奖金的方式对它们进行激励，已经不能满足它们的激励需要。而且关于奖金，在公司看来，员工只有完成了好的绩效才能拿到这些年终奖；在员工看来，这些绩效和年终奖都是我的，只是公司在规定的时间才发给我，它们本来就属于我。何来激励？

而OKR主要满足上面三个层次的需求，即社交需求、尊重需求、。社交需求，本身将OKR指标与结果的透明化，就是一个社会化认可。让员工在这个团队中，通过自己的努力工作、绩效成绩得到大家的认可，众望所归。尊重需求，本身在透明化的过程中，员工已经得到了一种尊重；另外，在日会、周会、月会、年终总结评优等工作中，部门负责人可通过数据、复盘、总结等频繁地、及时地予以激励。最高层次：自我实现的需求。员工通过有挑战性目标的设置、通过自身努力完成工作挑战，在组织中不断成长、在领导的帮助下进步，不断自我挑战、自我实现。整个人会越来越积极、越来越自信，回头看来，会觉得自己的成长非常迅速，成为了一个更好的自己。这种成就感的激励作用会更加内驱、持续、有效。

OKR的激励系统，其实就是把原来通过分数，组织对个人的认可转化成全员认可。KPI更关注重大成就；而OKR则从各种细节的、执行上的价值贡献上进行体现。而且这种体现是实时的、全企业范围的，点对点的认可。把所有的激励都放在对正确行为、实际贡献的点上。KPI会导致大家只关心自己的绩效是否完成，从而导致员工、部门都各自为政；而OKR强调团队合作，突出个人对团队的贡献，从而让大家团结起来。

采用OKR的公司可以设置勋章墙、积分制等机制，及时对OKR实现度高的员工予以物质和精神上的激励。

最后推荐几本OKR的书：《世界500强绩效管理你学得会》、《OKR-源于英特尔和谷歌的目标管理利器》、《这就是OKR》、《OKR工作法》、《OKR敏捷绩效管理你学得会》，HR：沈齐雨 《作为一个创新型IT企业的HR,我为什么放弃KPI,而转投OKR？》