1.多项目这个系统遇到了一点麻烦.系统部署到甲方,在类生产环境中测试,出了较多问题.
首先来看这个项目中的关系,甲方让乙方给开发多项目管理系统,乙方派了一名项目经理负责需求及项目管理,将开发委托给了丙方(即我方).乙方和丙方是同一个单位下的两个不同部门,采用内部核算模式.
在系统过程中,每一个迭代也给项目经理演示部署了,让项目经理进行验收测试,没提出多少问题来,团队感觉系统的质量控制得不错.
怎么一到现场就很多问题了呢?甲方领导给乙方领导打电话了,算是投诉吧.乙方项目经理也急了.
拿到问题清单后,发现有很多是功能上的优化,原来项目经理也没想到的一些点.也有不到10个bug.
甲方强烈要求开发人员去现场.
然后我方派开发人员去了现场.开发人员去做了两天现场的配置与测试,了解到的情况是:乙方派去甲方部署系统的人对系统不熟悉,技术水平也不高,被甲方看出来了.在实施过程中因为角色\人员配置不到位,导致了一些问题.经过测试,系统本身也确实又暴露出了一些问题.
因为我方派去现场的人员比较善于沟通,与甲方现场的负责人沟通比较顺畅,甲方也清楚项目进度太紧张,两天的沟通效果还不错,没感受到甲方有什么不好的情绪.危机算暂时解除了.
另外我方还派了一名开发人员在现场与第三方系统进行接口联调,但联调的第一天发现第三方没有人到现场,只有我们自己盲调.好不容易双方接口能互相调用了,发现却发现对方的接口并不是完全按当初提供给我们的接口文档实现的,导致集成问题.
当然前面这些故事显得啰嗦,总的感受就是,我方的开发团队虽然按照迭代进行开发与交付,但乙方的项目经理并不关心这种模式,只要求我方按节点完成开发就好了,她并不急于去做阶段性的验收.她认为我们就是她的下游,不需要给她提什么建议.
这种思想存在几乎我们面对的所有项目经理的脑子里:你们只要按节点完成开发就好了,我们(项目经理)是你们的甲方,你们不要给我们提建议如何去应对客户.但我们还总想着去改变他们的行为模式,如何践行敏捷方法,让项目做得更好(之前全公司的项目交付几乎都是一团糟)
乙方的领导其实也不关心这些模式问题,只关心如何交付.
2.以敏捷思路部署的研发工程平台,我们自己已经应用了快1年了.有事业部也说要用,然后我们很兴奋的向他们介绍敏捷模式,也谈到他们可以选两个产品或者项目在这上面来进行管理,如果需要我们可以去进行现场的应用培训.
但一直不见动静.
所内的一些会议总能见着他们的研发负责人,他们也说在应用了.
我今天特地要了平台管理员账号来看他们的应用情况,发现建了三个项目(同一个项目的三个子系统),有一个项目的代码在上面处于活跃状态,最近两天有提交记录,另外两个是僵尸项目,最近一个月都没有任何记录.
前阵子还想给他们做做培训,真正的把一些迭代,站会,估算等模式跑起来,现在是一点心情都没了.他们自己没有一点积极性,是不值得我付出精力的.
