一、影响新产品开发的因素

新产品开发是当代企业最具风险性也是最重要的工作之一。据PDMA统计，如果以‘产品投放市场时间3年以内’作为新产品的标准，新产品对企业销售额的贡献已经惊人的占到了27.3%（仅限于参与PDMA调研的新产品开发企业）。也就是说，企业超过1/4的营业收入来自企业3年前还没有上线运营过的新产品。这也激励着不少企业不断加大新产品的研发投入，而新产品失败率超过50%的严酷事实也在不断挑战着每一个企业家、投资人和产品经理。

随着产业和技术变革的快速推进，客户需求不断变化、产品生命周期越来越短，产品竞争加剧和数字化技术的广泛应用，这一切都已成为新产品开发面临的新挑战。

中国智造、中国创造、产业优势等大环境下，产品创新与运营管理日益成为国家、组织、企业、个人成功的必备能力。大量的企业已经做出了表率，通过在产品研发和创新方面的努力，打造出来一系列领先的产品。不断建立了自身的优势，也为业务的可持续发展之路做出了有益的尝试。

那么，新产品开发成功的因素是什么?

目前有两个权威的观点：来源于Cooper教授和PDMA的调查。根据新产品开发对销售额的贡献度、上市产品的成功率、开发周期等绩效指标的，把参与调研的企业分为最佳绩效企业和较差绩效企业，分别考察了其在战略、组合管理、流程、组织架构、工具等方面：

1.1、Cooper教授认为影响新产品开发成功的因素

1、一个独特、卓越的差异化产品，能为客户带来独特的利益和有吸引力的价值主张，这是新产品开发取得成功的第一关键因素；

2、基于客户期望，以市场为驱动、以客户为中心的新产品研发流程，对成功至关重要；

3、做好前期论证工作，新产品立项前期的各种可行性分析和调研，会在后期获得巨大的回报，这是新产品开发成功者和失败者最大的区别；

4、尽早获得清晰的产品定义，指导后续工作开展，结合可行性分析的支撑依据，将带来更高的成功率和更快的上线运营速度；

5、通过原型建构、开发、测试、反馈和修正，在合适的时机呈现在意向客户面前，有助于确保产品正确；

6、构思有效执行的上线计划对新产品成功至关重要，一个完善的营销计划是上线工作的中心；

7、新产品开发绩效卓越的企业都有一个产品创新战略或技术创新战略，将业务聚焦于最佳战略领域，这为新产品立项、定位、产品规划、资源配置提供了方向；

8、拥有正确的产品线组合，专注于做更少但更好的产品，在新产品立项到上线流程中建立严格的评估决策；

9、借助企业独特的核心竞争力开发新产品对成功至关重要，如果是进军一个全新的领域，和资源方协作开发和开放式创新有助于规避部分风险；

10、瞄准有吸引力的市场，市场吸引力是新产品创意选择的一个重要标准；

11、内外部可用资源必须充足；

12、设计一个正确的组织架构和团队，是产品创新成功的主要动力；

13、擅长新产品开发的企业都有支持和加速创新的正确的企业氛围；

14、高层管理者的支持虽然不一定能保证成功，但绝对能助一臂之力；

15、遵循一个多阶段、评估规则严谨的新产品管理流程；

1.2、PDMA认为有三个关键成功因素

1.2.1、做正确的事

做正确的产品是成功的首要条件；

采用抢先上市的战略；

建立全国性的市场营销和运营战略；

监控新技术的变化趋势；

认识到知识产权的重要性；

有清晰的产品组合战略；

促进正式的产品想法转化为可交付成果的实践；

1.2.2 正确的做事

使用定性的市场研究工具识别目标客户需求；

使用社交媒体收集信息；

有良好的客户反馈机制；

使用灵活的新产品开发流程；

高层管理者参与前期论证；

聚焦产品开发和可持续交付实践；

1.2.3、 良好的文化氛围与组织架构

高级管理者的亲自参与；

聚焦团队建设；

使用跨职能团队作战；

有良好的认可和奖励机制；

支持外部资源合作

由此可见，新产品开发是一项专业性极强的任务，从技术到产品、从想法到市场，它建立在深入的市场机会分析、目标客户调查、商业论证之上。它以客户为中心，强调由客户定义价值、客户定义质量、业务模式创新等一系列理念。产品经理作为负责这些事项关键人，要想真正满足客户的需求并创造价值，不仅要对品牌、营销选型负责，其职能更进一步延伸到了产品生命周期的各个阶段：要对产品的孕育、创意、概念、开发、上线负责；还要对客户服务质量、解决方案可行性负责；对客户的体验度负责，对产品的运营迭代质量负责。因此，一个产品经理的角色主要体现在以下三个方面：

1、产品负责人：如果说CEO是对整个企业负责，那产品经理就是对产品迥然不同，这种负责是全生命周期性的，产品经理要发现产品、研究可行性、定义产品、发布产品，并在生命周期的不同阶段持续培育产品；

2、迷你CEO：一是落实基于某一业务的新产品开发战略，确定产品生命周期处于最佳状态，与企业的经营战略、业务战略、创新战略保持一致；二是推动跨职能部门间的合作，保障沟通顺畅；

3、客户代言人：产品经理要把“以市场为导向、以客户为中心”落到实处，监测市场趋势，理解客户，与客户保持互动，考虑众多的利益相关方对客户，对产品的影响；

二、职能型组织架构的时代局限性

也许有人会说，产品经理要做的事，别的部门也能做，是的，没错，每一个职能部门的人在自己的领域都很专业。在专业主义（Professionalism）一词中，最主要的词根的意思是声称和发誓（fess），词缀包括公开支持（pro）、行为（ion）、人（al）和主义（ism），意思是可以理解为“公开发誓，支持以......为职业，关注自己的行为，坚持自己的准则”：销售要对客户负责、开发人员要对程序负责、医生要为对病人负责、律师要对行为善恶和公正进行评判，会计师要对企业账目的公允真实负责......为了实现既定的目标或期望，很多企业都会按照一定的规则和程序而设置的具有多层次岗位及具有相应成员隶属关系的权责结构，即组织架构。

在组织架构中，有一种最典型的：职能型组织架构，也叫金字塔式组织架构。

职能型组织是指团队的成员行政上隶属于各自的职能部门，除了承担各自职能部门的工作外，还兼职承担部分项目工作的一种团队形式。我们把具体的工作按照不同职能划分成不同的部分，交由各职能部门来完成，具体的工作安排由各职能经理或更高层级的管理者进行协调和负责，团队成员各自向自己的职能经理汇报。在这样的场景下，跨职能部门的整合能力是很低的，因为每一个业务的达成不是某一个部门的事情，而是需要跨职能的智力和能力：

难以跨越职能界限，部门本位主义与部门墙的问题严重；

信息在职能部门内水平流动；

任务不是项目导向，团队成员对职能部门的忠诚度和利益归属可能阻碍目标达成；

任务开展过程中难以形成合力；

这种典型的组织架构源于上世纪泰勒的“科学管理”，每个人的工作都有标准和绩效指标。因为关注结果，所以经常因循守旧，照着样子来操作，特别希望前人留下了模版之类，反而很少考虑这些流程可以如何优化，还有哪些替代方案等等。这种组织架构具有明显的时代特征：

美国工业化进程提出了新的管理要求：在19世纪末，美国工业出现了资本积累和技术进步，旧的管理方法并不完善，要想有更好地发展，就必须在管理上有重大突破，才能提高生产效率。

经济危机引发矛盾：美国经历了三次经济危机，使许多企业破产，失业人数增加，劳资关系的对立更加严重，为了应对危机，大型企业逐渐形成了垄断组织，因此需要建立科学的管理体系。

外来移民的涌入：随着美国经济的快速发展，大量只能从事体力劳动的沿海移民来到美国，虽然他们增加了劳动力，但并不能适应大型机器生产的要求，因此需要一种科学管理方法培训工业所需的熟练工人。

这种管理方式加快了脑力及体力劳动的分离，加剧了劳资之间的矛盾。同时，使分工越来越细，管理越来越专横，工人感到工作乏味，渐渐成为流程的附属品。而且科学管理只解决了个别的、具体的作业效率问题，并未涉及企业全局的经营管理问题。

其中最重要的一点，这种管理方式认为一切事物都是可以被拆解和还原的，可以用逻辑去预测和控制的，这是上个世纪主流的还原论思想。这种思维习惯使我们在应对系统的动态行为方面具有天生的缺陷，即基于一种事件层面、因果关系而非反馈的观点，忽略掉了行为与反应之间的反馈机制。最典型的表现就是只看眼前、不看长远；头痛医头，脚痛医脚；本位主义，局限思考。

系统论是和还原论相对立的思维模式，它源于一种以简驭繁的智慧，是整体的、动态的、连续性思考问题的一种方式，业务决策者需要基于系统观反思业务问题、汲取系统智慧，更好的理解所在组织的业务是如何与其相关的商业生态系统相互关系，相互作用，才能在业务的方方面面引领持续的变革。而不是1+1=2积木式的堆叠，自认为只要知道“1”，就能知道“2”，但是你忘了，你还必须理解两个“1”之间的关系，否则，它完全可能等于3，等于10。

从影响新产品开发的因素可以看出，一个新产品，从概念产生到成果发布是整个产品作为一个整体不断的适合其它角色工作职责的过程；同样的，从上线到持续运营，也是产品与其它适应性主体（客户、合作伙伴、渠道方等）相互交互、共同协作，不断调整以满足客户需求的动态过程。

三、从新产品立项看产品经理的专业优势

针对产品立项这件事，作为产品经理，有责任和义务向管理者，向团队成员论证立项依据，它不仅是一个统一思想的过程，也是后续产品开发和运营期间的指南针。作为一名专业的B端产品经理，我会思考以下问题：

3.1、聚焦内部优势和目标市场：了解公司有什么，能做谁的生意

首先是对公司当前经营现状的一个分析。核心是让大家了解公司现在都有什么。这个主要是从两方面展开，一个我们卖的是什么、一个是卖给谁。任何一家专业服务企业的所有营运工作，像销售计划、市场推广、客户服务质量、都是围绕这两点开展的。那这两方面目前存在哪些问题，需要我们经营管理过程中去完善去解决呢?

3.1.1、首先看看我们卖的是什么

按目前已有的产品，个例较多，复制起来难度较大，而且没有清晰客户画像，卖点也不清晰，再遇到同类客户的时候不知道如何快速响应。由于所处市场目前处于增长阶段，但市场份额远远不足，这属于问题产品，所以，基于上述现状，我们需要花一定的时间弄清楚客户购买动机和购买行为，把同类项目案例研发成产品体系。不仅要包括清晰的产品计划书、还要有明确的研发流程和对可交付成果的明确要求。不仅要让它变成一线同事的谈资，甚至还需要它在面临不同客户需求和不同项目需求的时候，它是解决流程是什么，同类案例是怎么做的，以及用在了哪些方面上。。这些都需要让公司所有人都耳熟能详，作为随时用在自己岗位上的素材。目标是实现生产交付的及时性，促进回款；实现销售、营销推广的规模化。

3.1.2、其次是卖给谁

从现有的业务数据来看，我们的目标客户，只能算作是行业，而不是客户，因为只有这些企业才有具体的需求、真实的产品和项目与我司建立合作愿意，它们有清晰的组织架构、健全的工作流程，决策部门，有不同的人员性格，阶段的需求和问题，有不同的城市布局的典型项目。因此我们需要有个客户资源库。这同样也是影响公司发展性经营目标的关键。

3.2、 聚焦外部机会和竞争优势：了解市场机会有多大，机会在哪，有哪些对手

3.2.1、从经济层面上分析

从经济层面，我们需要知道的是整个目标市场的发展走向，以此来判断我们的主营业务的发展潜力是继续昂扬向上还是开始有进入衰退期的信号，那么在经营过程中就可以适时调整业务重点以此来保障企业的可持续性。在此宏观基本面的引领之下，才好深入到具体的市场环境当中去，看看整个行业的应对举措，以此为基准，调整我司的阶段经营重点。

3.2.2、从市场层面上分析

不同于经济层面，市场层面的环境变化，会直接表现在某些客户的具体需求上，我司这一方面通常比较被动，被动的响应客户需求，被动临时补充能力，在交付过程中拉长了回款周期。而这一类恰恰是企业经营数据中外部性的指标。因此，如果想建立一个统一的经营管理体系，这一方面的任务将是市场部常态性的工作：定期观察市场需求和市场机会，及时提供成套的产品和交付，完成销售目标和回款目标，以此来提升公司的经营效益。

3.2.3、从终端用户上分析

基于上面社会环境的变化，从人口总量、增长趋势、代际需求特征为出发点的用户研究，需要以社会生存状态、价值观、购买动机和购买行为为基础，结合人口总量增长趋势，研究不同城市不同区域的客户的家庭结构、社会阶层、对未来生活的期望等群体特征及市场容量就成为了我们技术内容研发的关键。从卖什么和卖给谁来看，它其实就是以市场需求和客户需求为出发点，基于用户研究中人口代际需求逻辑的整体策划思路。这一块通常体现在我们做项目调研时，对当地客群需求的调研之一，因为这一块的调研内容，决定了我们采用什么样的技术。

3.2.4、对技术发展趋势的洞察

对技术发展趋势的洞察的重要性就更加不言而喻了。当下这些主流的云计算、大数据、物联网、AI技术、5G新兴技术，正在加速与行业内各应用场景融合，将整个行业从信息化时代带入数字化和智能化时代，并逐渐得到了落地和价值验证，新一代信息技术的发展趋势对行业的渗透是必然趋势，同时也是公司技术创新的标准和核心内容。它们在满足需求、解决客户问题的过程中构成了我们一套套的产品方案、成果交付方案的支撑。

3.2.5、竞争对手

最后是竞争对手，从前面四个层面分析趋势可能看出来，在新一轮的产业周期趋势下涌现出来的市场机会，需要一套完善的经营体系对机会进行变现。这就不仅需要我们了解清楚经营的内容是什么，还要了解清楚所在行业的发展趋势及其竞争格局，以此来判断我们的阶段目标是否有足够的发展潜力、发展空间和差异化的竞争优势。我们需要在日常的运营过程中不断分析竞争态势，定期关注竞争对手的新动作，分析他们的基本情况，市场布局，招聘岗位、产品特性、与我司的差异，以及向客户了解在客户眼中我们的区别，借此通过调整阶段经营目标来建立阶段性的竞争壁垒。

三、聚焦创新点，确定产品定位

综上所述，不论是通过经济层面来洞察整个目标市场的发展走向，还是通过政策指引来把握市场上所涌现出来的业务机会，或是对由社会环境所造成人口代际需求特征的精准分析，通过主流技术、成熟技术、前瞻性的技术为客户提供产品，以此作为指导我们调整阶段经营目标来建立竞争壁垒，从而提高我们公司在未来的业务目标。

我们需要先聚焦在狭小的细分市场上，这样可以更加深入的理解客户，与客户建立良好的关系，甚至可以与目标市场中的领先客 一起工作，来验证客户购买意愿。借助较快的研发速度，快速占领市场。如此一来，其它竞争对手将面临很高的竞争壁垒，为提高新产品的利润率便创造了机会。

B端产品经理聚焦在知识管理之上，以数据为手段，是一个专业性很强的职业。需要我们深谙复杂系统的简单设计原则，要求我们对事物没有偏见，知道什么不是必需的，面向高层的商业可行性验证能力：以解决方案为中心的客户价值创造能力：对于B端产品而言，产品是一个工具。使用工具之前，需要让客户对其所面临的问题和他们的需求有清晰的认识。这方面的评估，对以产品为工具的解决方案的定义是营造差异化竞争优势的关键。因此，以解决方案为中心的客户价值创造工具，赋能客户将知识转化为生产力，成为实现持续增长的引擎。