今日学习：得到专栏宁向东的清华管理学课。143讲：组织能力 | 日本制造凭什么崛起
见：资源、能力、核心能力等等背后更深层的内容，其实是人，是人的组织力。没有组织能力，所有的技术、设备，都是无源之水、无本之木。
在80年代，“丰田生产方式”，简称TPS，开始席卷美国管理届。日本丰田汽车进入日本，靠价格便宜，省油，质量不错在美国站稳，美国人开始研究日本公司，如何用很低的成本、很高效的过程，生产出质量有竞争力的汽车呢？经过研究将丰田公司的案例整理成了 “丰田生产方式”，进了美国商学院的课堂。
丰田的理念：丰田生产方式的核心有两条：一是即时生产，尽量压降和减少闲置在生产过程中的资金，努力做到下一个工序刚好需要的时候，上一个工序生产完毕，让工序之间没有半成品。力争在几乎所有的经营活动过程中，机器不闲置，人员不闲置，材料也不闲置，消灭一切“浪费”和一切不能创造价值的“行为”。二是包含人在内的“自动化”。改变了美国社会生产线上机器指挥人的旧局面，要求发挥人的作用，一线人员可根据机器作业来制造良品，一线人员有权力决定怎样做才可以最大程度地发挥机器的效能。所以，生产线的设计人员、维修人员和一线的作业工人，一起参与了生产线的 “ 改善 ” 活动，联手让作业效率不断提高。
日本是一个家文化极强的国家。家文化，一方面造成了很强的等级化观念，同时，也在丰田这样的工厂里面形成极强的团队意识。丰田生产方式的本质是充分调动人的力量，其背后，隐含了一种最深层的竞争力：基于人的组织能力。
课后思考：复习有关于“组织”和“文化”的内容，想想该怎样更好地调动人的力量，让你的组织更有竞争力。
感：丰田公司的生产方式
刚在得到上搜了下“丰田公司”，居然罗胖，刘润，万维刚等十几个老师都有提及，超过99+的内容，看来丰田公司贡献的案例还真不少。说的最多的案例主要是给一线员工授权的亮灯机制，5WHY问题追问法，精益生产管理等。
前几天刚听过罗胖的“为什么有些经验你学不会？”，就说到国内很多企业学习日本丰田公司的经验，授权一线员工，在发现生产线上有问题，可以随时叫停流水线。但因为没有形成整体协作，系统赋能的生产岛，没能达到任何一个点有事，八方支援的氛围，反倒效率降低。
陈春花老师也说，日本丰田公司的精益制造体系，已被国内很多制造商引入，但无法达成如丰田一样的效果是因为丰田精益制造的关键是“需要一线员工发挥智慧”，所以他们对一线员工的培训，还有专业化提升方面都做了大量的投入。而在中国的制造企业当中呢，大多数管理者并不认为一线员工也有智慧，他们会把一线员工看成是人工成本，甚至觉得，给一线员工涨工资，企业就会失去成本的竞争优势。
思：怎样更好地调动人的力量，让你的组织更有竞争力。
首先要承认人和人的不同，人是有主观能动性的，大部分人都是需要激励和赏识的，而不是被管理和约束的。胡萝卜加大棒的管理方法应该更适用于可量化评价，外显衡量的工作，不适合脑力劳动。
优秀的人在一起，是可以相互激发，正面影响，相互赋能的，感觉要调动人的力量，需要打破常规组织，把人进行适当分组，多找到能自燃的人，由其自己组队，自己设定目标，组织只需要提供支持和支撑，提供交流学习机会，发挥榜样带头作用，给小组成员赋能。现在流行的自组织应该是组织发展的一个趋势，记得听过宗毅的裂变式创新和韩都衣舍的灵活的团队组合，感觉能发挥人的能力，充满活力、自由、能给人赋能的组织，才有竞争力。
有时也在想，大企业对人财物等一切资源进行集中管理，对任何项目都严格审批，要求一切公转不能自传，上下一致，整齐划一的组织机构，严密复杂的制度流程，事无巨细提交佐证资料，令行禁止的考核管理要求，真的好吗？实际工作中，很多环节没有效率不说，管理留痕的结果，并没有真的解决问题，只证明做了而已。
行：延伸阅读：刘润老师的丰田公司的5why法。
就是从问题出发，不断追问为什么，告别直接原因，路过间接原因，最终找到根本原因。我们用5W2H找到问题，用5WHY分析问题。5WHY法听上去很简单，但使用时一定要注意：第一，提出正确的问题；第二，区分原因和借口。
