关于培训，最头疼的就是培训的落地难问题。
很多老板会抱怨，一年花了很多费用组织了多场培训，甚至还花巨资聘请了名师。
每次培训现场也都气氛热烈，培训过后大家也都觉得收获满满，但为什么，公司的业绩好像没有丝毫改变嘛。
难道是培训无用嘛？
当然不是，是没有用正确的方法来培训。
想必大家都听过学习的721法则，10%来自于培训，20%来自学员间的交流切磋，70%来自实践。
所以说培训能够发挥价值的关键点就是要在实践中用起来，用培训所学指导平时的工作。
但是很多人参加完培训后的困惑就是：
现场听了很嗨，感觉自己学到了很多，觉得回去后一定要好好运用，
但一回到现实，一秒就被打回原形。
课堂上学的，不知道怎么用啊，
从哪个环节切入，怎么切，没有头绪，
还是按照以前的方法吧。
这也是让很多人困惑的地方，
明明课堂上大家的反映都挺好，课后测试大家也都完成的很好，课堂中也给到了大家改进工作的建议方法，但为什么最后组织的绩效就是没有什么改变呢？
大家培训后没有任何行动上的改变，绩效怎么可能会有改变呢。
说到这，培训的小伙伴又会开始哭诉了，
我一个培训岗，又不是大家的领导，怎么去追踪大家的行动啊，大家也不听我的啊，
他们当然不会听你的，每天忙业绩都忙不过来，哪有空理你一个培训岗布置的作业。
但如果他们的领导来追踪他们的行动，是不是效果就会大大的不同呢？
可是如何让各个领导们，特别是业务部门的领导来配合你的工作呢？
可能很多培训小伙伴一说道这个问题就开始头疼了。
各个部门的领导哪个不是职位比自己高，经验比自己丰富，让他们配合你的工作，谈何容易。
下面我们就来说说如何做让各位领导愿意配合你的培训。
我们先来看看各位领导最关心什么。
业绩、业绩、当然是业绩，业绩最大。
领导们都是结果导向，只会给员工布置能直接产生业绩的行动计划。
于是我尝试这样与领导沟通：
把公司的业务流程进行梳理。
业绩=（目标客户数*意向率*成交率）*客单价
业绩增加就俩条路，要不括号外的客单价增加，要不增加括号内的总数。
客单价涉及到市场定价，一般都是固定的，
所以当时我所在公司要想增加业绩，有俩个方法，
增加目标客户总数，或者增加目标客户与意向客户、成交客户之间的转化率，俩个都增加最好。
我拿着这个业务公式及你了解的情况跟领导沟通，询问领导对业务流程每一块具体的目标是什么，表询问领导，以后培训这样做行不行，
把销售流程按业务公式拆解为具体的行为，同时分析各阶段事实，一旦发现某阶段事实数据与目标不符，我们就组织该阶段行为的培训，行为改善了，业绩自然提升了。
领导表示这个思路很好啊，很实用。
我趁热打铁，表示自己调查了各销售团队的数据，发现我们分公司的目标客户总数有XX,但是成交的客户只有多少，
明显是目标客户与成交客户之间的转化率太低，应该进行这方面的培训，并且应该在培训现场让大家分析自己现状和目标之间差距以及可改善的行动，在过后的工作中让大家持续的去改善行动。
领导听后很满意，说这样很好，大家制定的行动计划一定要发在学员群里面，让他知晓，让大家互相监督。
并且当场询问需要什么协助的尽管提，赶紧吧培训做起来，只要对业绩有帮助的，都支持。
看到了吗，要想让领导配合你的工作，你得换位思考，站在领导的角度出发。
其实关于培训评估，大家听到最多的就是柯氏四级评估，第一步和第二步比较容易，难的是第三步，
行动的转变，没有行动的转变，最后就不可能达成组织绩效的改变，特别是技能类的培训。
那我们不妨以终为始，以最后组织想要的结果来倒推为了达成结果需要采取什么行动，为了让员工采取行动，他需要提前掌握什么知识，而为了让员工掌握这些知识，我们用什么方式来传授会效果更好。
用这个思路来设计培训内容。
而不是在自己关着门把培训内容设计好了，组织大家做了培训，才考虑要怎么样才能让员工动起来，怎么样才能让员工领导帮你督促员工的行动。
这不是最好才考虑的问题，而是一开始就应该考虑的问题。
当然，一个成功的培训项目，需要满足多方条件，我会在接下来的文章中和大家一一探讨。
