企管随笔15：如何将老板意图与企业规划相结合来设计组织架构？
本文要点：
企业组织架构是战略落地的核心，传统金字塔架构稳定但低效，现代扁平化架构（如华为铁三角、阿米巴小组制）通过敏捷响应市场提升竞争力。
设计需围绕7大维度：职能、产品、品牌、客户、区域、工序、敏捷度。老板常偏好职能划分便于管理，却易导致高成本、低积极性；而敏捷组织以客户为中心，通过小组制独立核算、快速决策，既能降本增效，又能激发员工创造力。
架构设计本质是平衡老板意图与商业规则，向敏捷化转型是企业突破增长瓶颈的关键。
组织架构对于很多企业而言，特别是小微型企业，几乎就是挂在墙上的图案，形式主义而已。而实际上组织架构属于战略规划层面，通过组织关系来规划一个企业的发展，至关重要。
所以，架构的设计实质关系到企业的未来与发展，而老板的意图也会直接决定架构的设计，如何将老板意图与企业未来结合到一起，并较好地应对市场变化，是组织架构设计的重要思路。
从理论上来讲，老板意图就是企业的发展规划，而在企业管理咨询的实践上，我们发现做法与想法经常是背离的。我们先学习一些关于组织架构设计的基本知识点。
设计组织架构主要有两个方向：
一、传统的金字塔形架构。一个总经理管三个经理，一个经理管三个主管，一个主管管三个基层员工，形成了一个三角形，即所谓的“金字塔”。
这类组织架构比较传统，也最为常见，至今也是适用度最广的，最大的优点就是——稳定。从几何图形的角度来讲，三角形是最稳定的，架构也是一样的，金字塔形是权力稳固型组织。
也因此，这种架构最大的问题是：形成了权力阶层，容易滋生腐败，且决策效率低下，不能及时地应对市场变化。
二、现代的扁平化架构。总经理直接管到一线的基层团队，基层团队以3-5个人为一组，形成了N个小组，好比一个个的特种兵战斗小组一般，由指挥台直接指挥。
这类组织架构比较现代，是当下比较主流且大家都在学习的一种方式，也是阿米巴经营模式的一种主导方式。最大的优点是：能够快速地应对市场变化，及时响应客户的需求。
目前市场上如：自主经营体、小微公司、内部创客、小组制、铁三角、小前台、飞碟型组织等等，都是这类架构的不同形式与演绎。
当然，这类组织有较强的灵活性，有可能导致一定程度的不稳定，所以激励机制的设计要较好地匹配这类组织架构，很多时候可以设计合伙人制度进行优化组合。
设计组织架构主要有七个维度：
一、按职能划分：根据工作的性质、职责要求进行部门、岗位的划分。
比较常见的如：财务部、行政部、人事部、客服部、销售部、生产部。截至目前为止，组织架构按职能划分是主要方式、不可或缺的方式。
举例说明，培训公司的销售流程是：电话约见面——>拜访约课程——>会销做成交——>客服管售后。有些公司销售人员从开始打电话，到成交后服务，都是由销售人员负责，但有的公司会按职能细分，设置电销部、销售部、客服部，而会销涉及到讲师，会成立一个讲师部，或者技术支持部。
细分之后，电销部只负责打电话约人，销售部负责拜访约课和会销成交，客服负责售后，技术支持部负责拜访时的技术支持，以及会销时的讲课支持。
所以，按职能划分，优点是：
更容易界定职责，更有利于明确责任，更容易做精细化管理，理论上也更容易提升效率。如电销部，理论上你不需要做销售的其它事宜，天天打电话，自然越打越好、越打越精，效率似乎也是越来越高。并且，按职能划分，组织结构会比较稳定，不容易出事。
但缺点其实也很明显：
划分得越细，职责越清晰、越简单，意味着这件事越枯燥、越单调，且没有成就感。所以，理论上员工会越来越熟练、越专业，而实际上会越来越无聊，没有动力，从而影响工作效率。
并且，按职能划分，有可能会导致管理过重，从而约束了人性。分工越细，管理会越方便、越简单，但也会导致人被制度约束得失去了主动性、积极性、创造力。
再者，按职能划分，特别是细分，必然会导致增加岗位，导致人力成本的增加。
二、按产品划分：根据产品的不同，设置不同的部门。
根据产品划分比较常见的是事业部制，如：空调事业部、冰箱事业部、风扇事业部、洗衣机事业部，其实就是一家集团公司下面不同的产品部门。
根据产品属性进行架构设计，最大的优点是“专业性”，并且按产品事业部进行独立核算，也能最大程度地反映产品价值，是否值得公司运营和投资。
产品事业部制，在具体运营时，较常见的有两种做法：
一、产品事业部就相当于一个独立的公司，有自己的管理体系和配属员工；
二、产品事业部相当于一个技术支持部门，给到各个部门，特别是销售团队更多的技术支持，辅导销售团队变得更加专业，帮助销售。也就是各事业部共用其它部门的资源，内部相互竞争求生存。
三、按品牌划分：根据品牌的不同，设置不同的部门。
多数情况下，按品牌划分是按产品划分的升级版，很多公司实行多品牌战略，避免因为一个单品有可能的不良事件而影响整个集团其它产品的形象，而品牌名称多数是因为产品的不同而命名。
最出名莫过于宝洁旗下的几款洗发水，如图：
海飞丝主打去屑，飘柔主打柔顺，潘婷主打修护，沙宣主打造型，雅顿主打香氛，价格从15元-300元不等，消费群体几乎覆盖了所有，从功能、人群、价格、销售渠道都实现了差异化。
但我们的普通大众其实并不知道这些品牌是同一家公司的子品牌，这就是宝洁公司的成功之处。
四、按客户划分：根据客户属性，如性别、年龄、爱好、消费层次与习惯等因素，进行部门划分。
在现实生活中，比较常见的案例就是理发店，根据你充卡的金额将客户分等级，什么金卡、银卡、VIP之类的。
我曾经尝试过将自己的文章进行互联网推广，其中设定推广条件时，就会选择客户的属性，最常见的就是性别、年龄、地域等条件。
一般按客户属性划分，最大的优点是：方便差异化服务客户，提高客户满意度。
五、按区域划分：根据客户所处的地理位置来划分部门。
以苏州为例，如果按照行政区域来划分，可以分为：姑苏区、相城区、虎丘区、工业园区、吴中区、吴江区、张家港市、常熟市、太仓市、昆山市。整个中国可以分为：东北、华北、西北、华东、华中、西南、华南。
按区域划分市场是企业最为常见的一种划分方式，且会进行区域客户保护，避免相互抢资源，更有利于管理。
有些企业的分子公司或者代理商为了更好地提升业绩，往往会向其它区域市场串货，一般会用低于指导价的方式才有可能串货成功，会严重破坏整体企业的品牌形象和市场秩序。
六、按工序划分：一般常见于生产型企业，从原材料经过各道工序的加工，变为半成品，到最后经检验合格变成产成品，每道工序之间可以独立成巴，相互交易。
从严格意义来说，按工序划分也可以理解成按职能划分的一种细分类，但也有自己显著的特点，所以单列作为一种分类方式。
七、按敏捷度划分：
有一类组织叫“敏捷组织”，从字面来理解，就是能够迅速对事件做出快速反应的组织。这类组织现在非常受欢迎，因为当今社会变化太快，迅速适应市场变化才能让企业发展更快、更好。
准确定义：
敏捷组织是一种以客户为中心、数据驱动、快速迭代为特点的组织形态，通过扁平化结构、跨职能协作、灵活资源配置，实现快速响应市场变化和客户需求的能力。它打破传统科层制束缚，强调“动态调整”而非“静态规划”。
敏捷组织其实是一个蛮大的知识点，需要专门的篇幅来阐述，本文先简单地做点介绍，再初步学习一下华为的“铁三角”模式，以及阿米巴“小组制”，加强对敏捷组织的了解。
一般敏捷组织有以下几个特点：
1）组织扁平化，决策效率高；
2）一线组织本身也有一定的自主权，尤其是业务决策权；
3）以客户为中心，能够快速应对市场变化、响应客户需求；
4）需要复合型人才，团队综合能力较强；
5）组织灵活，根据任务情况灵活调整。
我们一起来了解一下华为的“铁三角”模式：
以客户需求为导向，成立项目制3人小组，包括：客户经理（业务层面）、解决方案经理（方案层面）、交付经理（交付层面），再加上支撑部门的大力支持与保障，以及一定的自主决策权，3人小组便可以快速地响应市场变化以及客户需求。
如果没有成立项目小组，一个项目横跨三个部门，由于大公司容易产生“部门墙”，横向协调困难，导致一个项目响应需求就需要2周时间，而一个铁三角3人小组却可以在24小时输出方案。
而敏捷组织最为核心的标志就是快速响应市场变化与客户需求，所以，铁三角属于敏捷组织的一种方式，而这类特点与阿米巴“小组制”非常相像。
阿米巴“小组制”，扁平化组织，决策效率高，而小组本身也有自主经营权，独立核算、自负盈亏，以结果为导向，主张利润最大化，而小组制通过快速响应市场变化与客户需求，提升客户满意度，从而实现经营目标。
当然，铁三角与小组制也有区别，小组制是固定组织，而铁三角是由于项目原因而成立的跨部门临时组织，铁三角相比小组制而言，有更大的灵活性。
在阿米巴的组织中，为了应对当今社会的快速变化，符合以客户需求为中心的价值导向，根据企业的业务流程、工作流程，也经常会设计“小组制”。
这类工作小组如同一个特种兵作战小组，有各种专业的分工，更有彼此的协同合作。根据业务流程，从客户开发到成交、到续单、到消费升级、到售后服务等等，都是这个工作小组来完成。
这样做的优势是：一是长期服务，客户黏性强，二是能够更加快速地响应客户需求，客户满意度高，从而保证客户消费的可持续性，以及转介绍的可能性，最终实现销售最大化、利润最大化。
这类组织我们称之为“敏捷组织”，所以阿米巴组织最后一种划分方式，我们称之为“按敏捷度划分”。
回到本文的主题，组织架构设计往往体现的是老板的意图。多数老板比较喜欢按职能划分组织，因为按职能分工意味责任清晰，有利于管理。在实际运用中，职能划分是不可或缺的，是最基础的一种划分方式。
但纯粹按职能划分，其实往往与老板的最终意图相违背。商业的核心规则是追求利润，合乎规则地追求利益最大化，天经地义，不挣钱的企业那是做慈善，是背离商业规则的。
按职能划分恰恰与这一条相违背，首先会增加人力成本；其次表面上来看，分工越细，人会越来越专业，效率变高，也会降低成本，实质上员工的工作过于单调，没有成就感，导致缺少创造力、积极性，实际工作效率是下降的；最后，职能划分是以管理为中心，而不是以客户为中心，不利于长远价值与利益。
把这些缺点反过来，一、减少人力成本；二、提升员工创造力、积极性、成就感；三、以客户为中心，提升客户满意度。恰恰符合按敏捷度划分的特征，符合“小组制”的特点。
当然，敏捷组织、小组制，对人员素质的要求也比较高，可能有人会说目前员工的能力达不到，那达不到是否意味我们可以不做呢？还是我们往这个方向去发展，先动起来？
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