导读：从15年到18年，3年的时间，阿里，腾讯、资本主导了对实体零售的投资、控股、深度战略合作。互联网巨头和资本对实体零售的改造战果如何，实体零售企业到底应该怎么做零售，本文继续带你解惑......

                                我是谁

          当中国的互联网企业从BAT三足鼎立，到诞生了TMD。18年又诞生了基于广大农村市场的 PKQ。P拼多多、K快手视频、Q趣头条(农村版的今日头条)。TMD除了融资超过240亿美元的滴滴(BAT均参股)在风口浪尖上岸遥遥无期，今日头条上市指日可待。腾讯控股20%的美团市值远超京东。PKQ三家互联网公司腾讯持股都接近或超过20%。中国的后互联网时代的互联网创业走不出BAT三座大山。

        消费互联网走到了山顶上，以阿里、腾讯、资本发起的对实体零售行业的收购、控股、整合的战况又如何呢。腾讯入股永辉超市，股价跌了近4成，净利润2位数下滑，市值蒸发了450多亿。标杆企业超级物种亏损10亿。阿里入股的高鑫零售股价跌了近3成，市值缩水了280亿港元。然而获得了天猫的头部流量苏宁易购，净利润绝大部分来源于出售阿里的股票。

        从17年开始，资本和AT为首的互联网巨头将资本从零售实体企业转投向了零售科技公司。互联网改造实体零售的计划破灭后，零售科技公司特别是新兴起的AI+大数据的科技公司是成为互联网和资本的宠儿。

            简单分析下，阿里和腾讯系主导的这次新零售浪潮。中国过去20年是消费互联网的黄金二十年。腾讯建立人与人的连接，阿里建立人与商品的连接，百度建立人与信息的连接。按照互联网的思维，销售额=进店人数 * 购买转化率 * 客单价。互联网是最了解人的数字化和线上行为的数字化，天猫上某品牌的商品卖得好不好本质是天猫分发多少流量的事情。线下情况完全不同，实体零售更关注更多的是“场的后端”、关注的降本增效，企业要先活下来，才有机会去关注关注消费者。

                           到哪去

         互联网+零售的打法行不通，零售+互联网的玩法也行不通。未来5年，电商将变成旧零售，传统零售+人工智能将最有可能成为引领未来实体零售成功转型的新零售。新零售，是商品、客户、运营、交易为核心，以人场货数字化为基础设施，以流量、认知、大数据、算法为驱动的效率革命(敲黑板的观点)。现阶段大多数实体零售商的数字化水平还不高，线下线上的库存还没有打通，场的后端还有很多数据没有系统化。如果是直接去搞以消费者为核心的数字化转型，风险比较大。先理清我的企业的核心竞争力是什么？是极强的品牌影响力？是快速的供应链响应效率？还是线下的货品运营能力？还是强大经销商网络或者直营店铺的终端销售能力？

          对于品牌商和零售企业来说，新零售是在原有企业的核心竞争力上做增量。传统企业的数字化转型不是简单的上个CRM?搞一下精准营销，提升客户体验，提升转化率就行了。线下零售的场景错综复杂，传统零售的的未来是建立在企业核心竞争力上的数字化转型和体验升级。

                              如何去

            2018绝对是创业者的寒冬，做手机里相声说的最好的罗永浩的锤子濒临破产。下周回国的贾会计至今没有回国。ofo拖欠数千万用户押金，资不抵债。好消息是，零售行业依然是互联网巨头和资本最关注的地方。2018年仅仅互联网巨头和资本投向零售科技公司的融资已公开的近3000亿。感觉世界和真实世界，这中间有一道鸿沟。真实情况是非常乐观，深圳的网红奈雪奶茶，一杯糖水卖到30多元还要排队半小时以上才能买到。

                           商品的数字化是基本前提

            2018年是传统零售企业最焦虑的一年，一方面互联网巨头AT和资本突然变向投资零售科技公司，尤其是零售基数建设的大数据、人工智能公司。赋能科技公司，借力科技公司的力量共同完成对传统零售企业的升级改造。世界在变，唯一不变的只有变化。笔者认为，品牌商和零售企业的未来应先基于商品、企业内部的供应整体效率提升来应对变化，完成数字化转型。以前变化是生活的一部分，现在变化成了生活本身，应对变化最好的方式，改造自我，提升效率，降低成本。

                         首先建立主数据商品档案

         商品数字化的第一步是主数据管理系统(MDM Master Data Management)商品统一主档的建立。创建并维护零售业务数据的一致性、完整性、相关性和精确性是商品数字化和整个零售业务相关系统建设的前提条件。比如说，统一的品牌编码、仓库编码、供应商编码、店铺信息编码、商品主档编码、年份季节编码、颜色、尺码编码、省区、城市、片区编码等等。主数据是整个业务系统和企业系统的基础资料的仓库。

                       商品的库存数字化

          围绕商品库存，贯穿整个零售业务，以商品库存为轴从采购管理(订货会、采购合同、订补货合同)到货品管理（采购入库、店铺调配货、库存体系打通）。以商品的店铺库存为轴的店铺收发货、店退仓、店转货。商品的库存一体化，实时库存，是整个全渠道销售的基础，也是数字化转型的基础条件。建立主数据中心后，就需要先完成采购业务的系统化，无论是金蝶、用友、SAP或者是自主研发，采购订货会管理是零售系统的商品数字化的门槛石。

                      商品交易数字化

          以商品价格为轴又包含线下及其复杂的商品促销活动(商品促销活动、品牌零售商的促销活动、会员促销活动)和运营活动(陈列、巡店等)。以商品交易为轴的POS系统(销售开单、退换货、盘点)。零售的本质就是销售商品，交易是离消费者和钱最近的环节，后面会详细在门店数字化中去讲解。

                    商品的全生命周期过程监控

          商品全生命周期管理(product life cycleproduct life cycle)在零售行业指产品从订货到生产，干线运输到仓库收货，到城市配送，到店铺收货，到开单销售，再到补货订单，再到生产.....对于传统零售商来说，最关注的是商品从下订补货单到上市的时间。这个是衡量一个零售商的供应链整体效率的最重要的指标之一。

            快时尚巨头ZARA的供应链效率令人瞠目结舌，ZARA把一年四季的每个季节的销售周期设为12周。每次订货最多只准备当季预定款式的25%，总计只有三周可用的销量。在接下来的销售周期中，会根据实际的销售数据，将人气商品的追加订单与新商品的定位都各自补货再生产3周的数量。ZARA每周有2次订补货，分别是周一和周五，固定会追加50%的补货数量以及50%的新品数量。ZARA一般店铺都有1500件衣服在售，每周一到周五都会上新，平均四周时间就能把产品全部卖光，因此ZARA号称“时尚收割机”。

                  商品物流数字化

           沃尔马已经连续4年雄踞世界500强第一名，2017年营业收入4860亿美金，净利润136亿美金。在美国沃尔玛发射了自己的商业卫星，通过这个网络，全球1万多家门店可在一个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与匹配保持同步。每个小时可以对全球任意一家门店的商品进行调价。经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75%，在希尔斯则为5%。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。 

         传统零售核心竞争力是场的后端的供应链的整体效率，在提升核心竞争力的过程中，商品的数字化又是核心中的核心。人工智能、大数据毫无疑问是未来推动智慧零售时代到来的两个核心技术。模型和算法、大数据的沉淀和迭代，将成为新零售未来发展的带来哪些驱动力，且听下回分解。

                                                                                                     2019年1月1日于深圳