组织的成就是每个人共同努力的结合。
——文斯·隆巴迪
对项目驱动型组织组而言，组织中部门可分为两类：一类是完成特定任务的、临时性的项目团队，另一类是为项目团队建立机制、提供资源的部门。
绝大多数组织都由诸多职能部门组成，这可能会导致独立王国思维：人们倾向于先考虑单个部门的需求、利益和目标，而不是优先考虑组织的整体利益。这种态度往往是有害的。因为对某个部门最优的方案未必对一个组织、项目或客户是最好的。
01项目是一个目标集中的组织单元
项目管理者面临的挑战是：如何把大家的职能利益观念改变为项目利益为先。从人性角度，每个人都生活在自己世界中，每个人都有自己更关心的事情。市场人员更多从市场分类和市场趋势的角度看问题；工程师从实用性和功能规格视角出发。就项目而言，一个常见的情况是，计划部门强调进度“要快”、财务部门要求“省钱”、质量部门挥舞“质量第一”的大棒、市场部门高举“客户至上”的大旗……你需要识别这些差异，让大家首先从团队最优的看问题。
作为项目经理，你的责任是组建一个有集中项目目标、统一想法的组织单元（尽管这往往不像部门那么显性）。
项目是临时的，项目结束后团队成员会重新回到各自的职能部门中。不要忽略一个事实：你不是决定他们工资和福利的人。如果你不断强化“服务公司和客户对公司至关重要”的理念，改变大家的观念会变得容易得多……
如果大家同意选择或决策的方式，大家会更容易把他们个人的偏好放在一边。如果大家同意“必须提高客户满意度”是最重要评价解决方案好坏的标准，那么即使一个解决方案对他们个人来讲不是最优的，他们也不会反它。
运用数据支撑项目的重要决策。如果你有标准化数据，支持那些只关注个人偏好而没有从项目或公司角考虑的方案就变得十分困难。
尽力用程序梳理团队面对的问题。需要哪些输入？从哪里获取数据？有哪些步骤？有哪些输出？即使并非直接与团队决定的解决方案有关，如果你想要最后的结果跨越职能观念，鼓励程序思考至关重要。
02屁股决定脑袋”的本位主义
“局限思考”或“见树不见林”是常见的“系统思考缺乏症”。而产生这些问题的原因，一方面在于组织系统的动态复杂性，另一方面，也与人们缺乏有效进行整体思考的技能不无关系。
实际上，本位思考几乎堪称人类思维的天性之一。
第一，人的基本需求是生存，而与他们生存最为紧密相关的就是其身处的周边世界。
因此，为了维持生存，人的本能是密切地关注自己本位周边的危险信号。离我们比较远的信息，要么不可得或信号微弱，要么没有那么迫切或重要，我们通常并不会优先处理。因此，本位主义、局限思考在某种程度上是人保护自我的本性使然。
第二，本位思考也与信息的对称、公开透明存在一定联系，是人的认知系统内一系列过程或要素相互影响和作用的结果。人们获取“本地”信息更加容易，因而对本地的认知更多，逐渐形成强烈的本地信念，从而更加关注本地信息。与此同时，出于获取全局信息的局限性，人们获取不到足够的全局信息，无法建立全局信念，而本地信念的强化削弱了人们对全局信息的关注，使得获取全局信息的能力被削弱。逐渐地，人们形成了牢不可破的局限思考模式。整个过程如下图所示。
图 局限思考的成因
组织目标常被分解为部门目标，这对于仅需单个部门开展的工作也许并不是问题。项目往往是跨部门的工作，当每个部门都站在自己的角度看待项目时，情况就糟糕了——组织中的各个部门之间存在着利益上的冲突，很多企业的部门出现本位主义，于是，各部门“只扫自家门前雪、不管他人瓦上霜”。挂在大家嘴边的总是“我们部门怎么样”“其他部门怎么样”。
项目是互相关联的系统，项目问题绝不可能独立存在。如果每个部门均站在各自的局部利益角度看待问题，即使所有局部目标完成甚至超额完成，也并不能代表项目目标的完成。即使是在形成了整体目标的情况下，片段思考、局限思考的现象仍然会存在，更何况是整体目标时常并不清晰呢？
03看待项目的角度不同
每个人都生活在自己的世界里。由于受心理、假设、思维方式等因素的限制，人们认识世界是有选择性、有自己所处的立场和角度的。
《青蛙与马》是一副有趣的图（见下图），同一幅图旋转90°后竟看到完全不同的结果[图(b)是图(a)逆时针旋转90°后的结果]。
图
青蛙与马
面对事物角度和/或位置不同的主体，会有不同的认知和结论，冲突产生了。
由于各个部门的工作内容不同，各部门对项目的看法也不一样，你认为重要的事情，我不一定认为很重要。不同部门的责任人不同，对项目的理解也不一样。
男生和女生去民政局做结婚登记，工作人员问：婚前都检查了吗？
女生答：都检查过了，他家房子、车子和存折都有。
工作人员忙解释：我是问你们去医院检查了吗？
女生看了看男生不好意思地说：是个男生，已经检查了。
有时候，人们认为已经将一件事情表达得很清楚了，但对方却并没有真正理解，误解让人啼笑皆非。沟通、交流、确认，是项目管理过程中必须重复且需要认真对待的环节。
04片段思考和问责制导致的消极文化
在办公室的一处角落里，突然出现了一个小火苗。
销售部看见了，心想：根据公司相关规定，不归我管，多一事不如少一事，管不好还赖在我头上——继续自己的工作！
研发部看见了，心想：根据公司相关规定，不归我管，多一事不如少一事，管不好还赖在我头上——继续自己的工作！
质量部看见了，心想：根据公司相关规定，不归我管，多一事不如少一事，管不好还赖在我头上——继续自己的工作！
……
火苗越烧越大，各部门看不下去了。销售部、研发部、采购部赶紧向老总汇报：办公室着火了。
老总一听：什么？谁干的？
销售部：我们部门平时工作都很认真，也非常注意卫生，肯定不是我们部门干的。
研发部：我们部门平时工作都很认真，也非常注意卫生，肯定不是我们部门干的。
质量部：我们部门平时工作都很认真，也非常注意卫生，肯定不是我们部门干的。
……
老总：都TM在推卸责任！研发部，你们赶紧派人去把火扑灭。
当众人赶到现场的时候，一场火灾已难以避免。
问题刚刚出现时，只是一个小小的火苗而已，但没有人去处理，大家都只顾自己手头的事，于是小火苗变成了大火灾，小问题酿成了大灾难。片段化思考和日渐盛行的“问责制”导致了消极的组织文化，这正在跨部门项目工作中引发越来越多的困境。
05不健全的程序和绩效考核
在面临压力时，人往往会选择逃避，这是人性。在一个没有完善考核机制的组织里，高效运转简直是妄想。跨部门规范协作程序的缺乏给项目工作制造了困难，这往往需要有高度责任感和积极性的员工。要求员工是圣人不光是奢望，更是不负责任的。
将跨部门的协作程序规范起来刻不容缓，要明确规定谁负责、谁参与、谁监控、谁配合、谁审批，只有责任明确，才能更好地指导相关部门高效工作。
缺乏跨部门的考核与激励体系，是影响跨部门团队协作的主要原因。很多国内公司的考核体系都是部门内部的，没有公司级的项目考核体系和跨部门考核体系。缺乏公司层面的统筹规划，这种考核体系形同虚设，在面对跨部门的项目合作时意义不大，甚至还会阻碍项目的正常运转。
06沟通不足以解决跨部门协作的问题
跨部门协调是企业管理中一个比较复杂的问题，而项目管理团队几乎都涉及跨部门的问题。在这个问题上，很多管理者都会把跨部门协作理解为沟通技巧的问题。当跨部门之间协作不合拍，常认为是相关员工及部门领导在沟通技巧上存在不足，于是，让人力资源部组织沟通技巧培训，如何进行上下级沟通、如何进行跨部门沟通、如何换位思考、如何倾听，等等，不一而足。这种培训，在表面上看似见招拆招，实则没有真正解决问题。沟通技巧确实有利于更好地沟通，但项目的跨部门协作，不是简单的沟通技巧问题，更多是一个组织的系统结构问题。项目出现跨部门协调困难、不畅是因为职责不清、利益不均、考核无序的系统问题。
当某一件事情并没有明确责任人时，很多责任心不强的员工会认为：这工作和我关系不大，多一事不如少一事，我还得跑去和别的部门同事进行沟通协调，如果他们配合还好，倘若他们不配合还说我多管闲事，碰一鼻子灰。在这种情况下，员工们对职责不清的工作都退避三舍，能远离则远离，能推托则推托，只要和自己没有直接关系的，就放任工作滞留在一边。
在项目职责划分不明确的情况下，大家不愿意作为、不愿意承担责任、担心被人误解，这都会导致跨部门协作困难。
可见，跨部门协作问题不是沟通技巧和沟通能力提升能解决的。
本文作者|郭致星
本期编辑|小圱
参考文献|“项目管理实践三法”之《管法：从硬功夫到软实力》
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