如果有人问我，你在项目管理过程中遇到的最大困难是什么？
我想我会回答说：当项目遇到瓶颈时。
好比我们开车在路上，我前进的方向是绿灯，但我只能一动不动，因为这时四面八方的车也都动不了，这个路口交通瘫痪了，被车辆堵得严严实实的，没有一个出口。这时，交警来了，他指挥一些车往前进，一些车往后退，或者大家挪一挪身子，让出一条通道出来，然后先只允许一个方向的车子往前开动，看差不多了，再让另一个方向的车子向前开，等路口淤堵的车子都开走了，才恢复交通灯管控。
项目管理就类似这个交警和交通灯的作用，项目执行过程中，必然会出现因各方利益出现冲突而使项目停滞不前的时候，项目经理要充当一个负责任的交警，疏通堵塞路口，让有的利益方往前进一点而有些往后退一点，或者大家都往边上靠一靠，把各自前进的路口拓宽一点，围绕着成本、时间、质量、合作关系的最优解往前进，沿着彼此共赢持续合作的方向行驶，这显然是有成果的项目管理过程。
对于项目经理来说，疏通堵塞路口的关键是要能分析出堵塞的根本原因，找到各方利益共赢点，然后各个击破，说服某方退一步或某方进一步，让合作能继续进行下去，同时又能确保项目交付结果满足成本，时间，质量和客户满意度最优解。
今年，我有一个典型的疏堵经历，客户接受了我们交付的样品，但大货时却怎么样不肯认可产品，甚至有高达90%的产品被他们判定为不良品，要求按他们的标准和要求进行补发更换，我跟客户及内部多次沟通后，发现导致这个问题的源头是双方的质量标准不一致，而合同中并没有约定这个产品的质量标准，这就给了双方争辩和冲突的利用。
我方认为：你们接受了样品，即是接受了样品所代表的质量标准，所以大货按照样品的质量标准供货没有问题，而且对方应用的外观检验标准不适用于本次功能性标准，这个产品可以满足正常的工艺生产要求，如果客户坚持用按外观标准判定合格以否，那我们无法供货。
客户方认为：合同中没有就质量标准达成共识，大货时我们必须按照公司制定的此类产品的质量标准进行验收，也就是说外观标准达标才能判定为合格。
经解释与沟通，我让客户认识到这个产品功能性与外观性标准的不同，也引用了这个产品应用的历史数据与其他客户满意度调查结果，再加上他们此前接受样品的行为给了我们一些回旋余地，这些都让客户打消了原来对这个产品的担忧，同时，我也说服内部尽可能的按照客户要求做了一些改进，最终，双方继续保持合作，为这个项目顺利交付奠定了坚实的关键一步。
在这个过程中，我也表达了希望与客户保持良好合作的初衷，以及我们愿意采取积极的行动提供另客户满意的产品，另外在推动内部做改善措施时，也得到了公司高层的支持和推动。
项目遭遇瓶颈几乎是不可避免的，以专业精神和坦诚合作的良好初衷来疏通各方利益冲突，是项目经理必备能力。
