一、需求的三角模型

1. 缺乏感
   缺乏感，也叫差距，包括理想与现实之间的差距，自己与别人之间的差距。这些差距体现在物质和精神两个方面。正视这种差距，才是推动需求形成闭环的动因，所以缺乏感是需求的动力引擎.
2. 目标物
   目标物，填补落差的解决方案，也是我们常说的产品、服务。目标物解决缺乏感的程度，比如是基本满足还是超出预期，决定着用户体验的满意度，所以目标物体现了需求满足程度。
3. 能力
   能力，采取行动的成本，也是经济学上说的交易成本，指的是为了填补缺乏感而使用目标物时是否具备能力基础。这个能力基础包括但不限于时间成本、决策成本、金钱成本、操作成本、学习成本等。能力不具备，则需求不存在，因此能力是需求的破局点。

二、判断需求真伪的公式

2.1 常见伪需求

常见的伪需求主要有脱离真实场景、脱离目标用户、脱离核心任务、需求频次低、价值感知低和交易成本高。

• 脱离真实场景
  场景指的是什么用户在什么时间、什么地点要完成一个什么任务，完成任务的过程中遇到了什么阻碍.约束或限制条件。

• 脱离目标用户
  脱离目标用户指的是把自己当作用户，或者所瞄准的目标用户过于小众，或者所瞄准的用户根本就不是目标用户。

• 脱离产品核心任务（产品定位）
  脱离核心任务指的是背离了产品的核心流程或任务。比如车的核心任务就是出行，围绕着出行，可以实现出租车、私家车、代驾和运货等业务。如果新增餐饮或娱乐相关的业务，就背离了“出行”这条核心业务，同时餐饮或娱乐相关的业务大概率是伪需求。

• 需求频次低
  需求频次低指的是用户的需求是一个小需求或弱需求。小需求或弱需求=用户密度x频度x强度。

• 价值感知低
  价值感知低指的是与现有解决方案带来的价值差别不大。如果某种产品或服务很差，用户会去寻找新的替代品；如果它的表现只是稍孙一筹或者与之前的解决方案差别不大，用户则没有大大的动力做出改变。改变是要付出代价的，而这些代价大多是要提前付出的。改变的好处往往需要更长的时间才会显现，正是这种成本效益的时间差阻碍了人们的行动。比如某学校的智慧课堂类产品在提高教学效果上给老师带来的价值感知并不明显，即使有，也会存在一个较长的时间差，用词该产品大概率是伪需求。

• 交易成本高
  交易成本高指的是学习、操作、时间、决策、金钱、信任和数据迁移等切换成本比较高。在新旧解决方案带来的价值不是很明显的情况下，用户会聚焦交易成本。交易成本高，用户大概率不会选择新的解决方案，交易成本低，用户大概率会选择新的解决方案。

2.2 判断公式

俞军老师提出过一个价值公式：

产品价值 = (新体验 - 旧体验) - 切换成本

宾夕法尼亚大学沃顿商学院市场营销学教授乔纳·伯杰在所著的超级畅销书《催化: 让一切加速改变》里提出了一个价值公式：

潜在收益 / 潜在损失 ≥ 2.6(此公式来自心理学上的损失厌恶研究和实验)

意思是潜在收益必须是潜在损失的2.6倍时，人们才会愿意采取行动。采取行动指的是选择或使用新的产品、服务或解决方案，放弃旧的新的产品、服务或解决方案。

梳理总结出一个新的用户价值公式：

(新体验 - 旧体验) / 切换成本 ≥ 3

这里的3是由数字2.6四舍五入所得。应用该公式判断需求真伪必须要满足一个条件，那就是必须以用户、场景、定位和问题需求频次为前提条件。公式的分子中，新体验或旧体验指的是需求三角中目标物的功能价值和情感价值。公式的分母是切换成本，也叫交易成本，对应需求三角中的能力，指的是从旧的目标物切换到新的目标物所花费的成本，包括但不限于时间、金钱、精力、体力、决策、认知、操作成本等。≥3指的是真实需求的综合结果值至少为3， (0，3)表示介于真需求和伪需求之间，需要做进一步的需求验证真伪，0基本可以判定是伪需求; [3，10) 表示需求的真实性显著，≥10表示需求的真实性极其显著 (10倍代表种质变)。

2.3 数据测算（简单）及案例

2.4 数据测算（加权评分）及案例

三、痛点的三角模型、六个方向及五种转化方法

通过需求三角模型和判断需求真伪的公式，我们知道了这个需求是否存在。接下来讲如何判断这个需求是不是痛点，如果不是痛点，通过什么样的方法可以转化成痛点。这里提供一个思维框架。

3.1 痛点定义

如何界定一个需求是痛点? 痛点与痒点或爽点的区别在哪里? 如何描述一个痛点?

1. 三角模型
   痛点的界定常用三角模型，包括用户、场景和问题。这3个要素紧密相连，缺一不可。

• 用户
  第一个考虑因素就是对目标用户的细分和界定。关于目标用户的细分、特征描述及画像。
• 场景
  用户是谁（人物），在什么时间（时间） 、什么地点（地点）要完成什么任务（起因），怎么做的（经过），结果怎么样（结果）。场景的关键要素是任务，而任务的关键要素是完成任务时碰到的阻碍或约束条件，也就是常说的槽点、不爽、问题或冲突。
• 问题
  解决问题或完成任务的迫切性是否让用户感觉到焦虑或恐惧。比如得到App，学习的速度跟不上遇到问题的速度，知识焦虑的根源，是缺乏与这个时代相匹配的方法论。

2. 标准句式
   三种需求的标准句式梳理总结如下

• 痛点：标准句式是“XXX不行，让你很焦虑”，例如“系统的稳定性不行，让你很焦虑”。
• 痒点：标准句式是“干了XXX，目的是XXX，让你更XXX”，例如“你买-件衣服，目的是变得漂亮，让你更有存在感”。
• 爽点：标准句式是“XXX满足，让你很”，例如“玩游戏的荣誉感得到满足，让你很嗨”。

3. 痛点描述
   痛点界定之后，如何描述一个痛点? 方案要求如下。
   ①要求是一个陈述句。
   ②一句话只说一件事。
   ③有可以量化的数字。
   比如用户打开页面的速度很慢，平均一个页面要5秒左右（需求）。我们怎样才可以将用户打开页面的时间缩短到3秒以内（功能）。

3.2 痛点方向

痛点的6个需求方向描述如下：

• 生理
  呼吸、饮食、衣着、居住、休息、性和医疗等，它们在人的需要中最重要，最有力量，比如衣、食、住、行都是刚需痛点。
• 安全
  人们需要稳定、安全、受到保护、有秩序等，比如在线会议工具的不卡顿、不掉线等稳定性。
• 效率
  所谓效率高，就是在单位时间里实际完成的工作量多，对个人而言，意味着节约了时间。效率是指对于有限资源的最佳分配方法，当达到某些特定的标准的时候，我们就说达到了效率，当超过某些特定的标准的时候，我们就说提高了效率。效率这个需求不管是面向C端还是B端都适用。
• 价格
  需求三角模型中说到的能力，指的是交易成本。而交易成本中数价格对用户的影响最大。降低价格，可使得原先不存在的需求变成一个有效需求。价格的降低贯穿于整个商业发展过程中，比如小米的性价比模式以及拼多多的拼团模式带来的价格普惠。通过降低价格来释放用户巨大需求潜能的案例比比皆是。
• 角色
  人们在社会中承担着各种各样的角色。为了变得更好、有存在感，人们会想方设法用产品或服务进行武装，以彰显自己，比如在微信朋友圈发布文字、图片、视频等彰显自己的存在感。
• 精神
  一般而言，比较负面的主观心理活动或情绪状态会成为痛点，比如无聊、焦虑、孤单寂寞、没有认同感等。

3.3 转化方法

需求是实时动态变化的，这就有了需求之间状态转化的可能。知道如何界定痛点以及哪些需求大概率会成为痛点之后，接下来讲一讲如何将非痛点需求转化为痛点需求。5种转化方法如下。

• 序法
  序法指的是调整需求元素之间的顺序或位置，进而将其转化成痛点。两种典型的序法如下

  1. 心理账户
     俗称乾坤大挪移，指的是每个人心里把同样的钱分门别类地存在了不同的账户里，比如学区房在很多城市的价格比普通房高很多，结果还是被一抢而空。学区房是怎么成为痛点的？自住买房要花的钱在A这个心理账户里，教育投资买房要花的钱在B心理账户里，从自住房转移到教育投资，改变心理账户的顺序，痛点就出现了。这个痛点对应痛点定义中的“角色”，即让孩子获得稀缺教育资源，赢在起跑线上。

  2. 场景转换
     俗称时空法，指的是调整用户所在时间、空间或完成任务的顺序。比如小孩子平常听故事，这个需求不是痛点，但是将场景转换一下，改成晚上哄孩子睡觉或早上叫孩子起床，痛点出现了，这个痛点对应痛点定义中的“效率”，因为听故事使家长完成哄孩子睡觉或叫孩子起床的任务变得更高效了。

• 加法
  加法指的是绑定痛点，即非痛点+痛点=痛点，俗称抱大腿，比如微信的朋友圈。社交沟通是痛点，对应痛点定义中的“精神”，因此以通讯录和沟通聊天为代表的功能解决了人与人建立连接关系的问题。社交关系建立之后做什么? 答案是增强和维护人与人之间的关系。如何增强和维护?答案是朋友圈，朋友圈(非痛点)绑定了社交沟通(痛点)之后，现在朋友圈也成了痛点，对应痛点定义的“角色”和“精神”。人们在朋友圈里彰显存在感和寻求认同感，消除或降低无聊、孤单寂寞、没有认同感等。

• 减法
  减法指的是压强法则，单点突破，做到极致，将铁棒磨成绣花针。比如一键装机、一键安装这种一键式的傻瓜功能，或者是之前需要3个步骤以上才能完成的任务，现在减少到在3步以内完成，击中了用户痛点，降低了用户的认知和操作成本，对应痛点定义中的“效率”。

• 乘法
  乘法指的是习惯养成。养成习惯必须同时满足两个条件：一是要高频，二是要有持续价值。比如刷牙能养成习惯，因为它高频的同时还有清洁牙齿、保护口腔的价值。

• 除法
  除法指的是化整为零。除法可将复杂的事物变得简单，降低用户的认知和操作成本，进而减少用户的焦虑和恐惧。比如将一个很复杂的任务划分成3个步骤完成。

四、产品哲学中必须关注的九大人性

• 追求高价值
• 爱美
• 懒惰
• 猎奇
• 追求好玩、有趣
• 追求快乐
• 规避恐惧
• 争强好胜
• 存在感

五、挖掘用户真实需求的十五大杀手锏（需求采集方法）

需求落差。它指的是用户买到的产品和期待的产品不一致时的心理落差，即发现产品不能满足需求时的失落感。这种落差主要有5个。

• 落差1：期待的产品和用户描述的需求之间存在的落差。
• 落差2：用户描述的需求和企业对用户需求的理解之间存在的落差。
• 落差3：企业将对用户需求的理解转化为产品需求时形成的落差。
• 落差4：产品需求和产品实现之间存在的落差
• 落差5：企业的产品宣传和实际的产品之间存在的落差。

如何解决这些落差？如何挖掘用户的真实需求？需要需求采集或挖掘相关的知识和方法论了。首先需要了解一下需求采集的渠道，包括外部渠道和内部渠道。

5.1 人性法

用户的人性有多种表现，如矛盾、爱美、疑惑、简单、善变、好强、贪婪、自私、善良、博爱、懒惰、好玩、猎奇、嫉妒和执着等。产品经理挖掘用户需求最靠谱的方法是人性法。江山易改本性难移，用户表现出来的行为可能千变万化，但是用户的底层人性在一段时间内是难以改变的，而且人性也代表着用户深层次的核心诉求。

如果将人和电脑类比，人性相当于电脑的操作系统，人的行为类似于安装在操作系统上的各种应用。人性一般会用形容词来表达，一般而言，根本原因常使用形容词表达，直接原因常使用动词表达，比如“我因为没有查列车时刻表而错过火车”，“没有查”是动词，表示直接原因：“我因为健忘而没有查列车时刻表"“健忘”是形容词，表示根本原因。

5.2 马斯洛需要层次

扩展以后的马斯洛需要层次。满足消费者的需求层次越高，消费者愿意为之付出的成本越大。在消费者看来，个性化体验比简单的商业交易拥有更高的价值，他们愿意为此付出额外的产品溢价。

5.3 参与式

现在，我们已经进入粉丝和体验时代。产品经理研发出来的产品是不是用户想要的，能不能让用户疯狂爱上，使之成为产品的“忠实粉”，关键在于用户参与程度。这方面传统的做法是当产品研发上线之后，收集用户的反馈和建议。但是现在的用户越来越挑剔，稍有不如意，则弃之不用，之后也很难召回。解决这种问题最好的方法就是提前让用户参与进来，参与访谈、设计、研发、运营、口碑营销。参与式最大的好处是社会化协作，是群体智慧的一种具体表现。

5.4 观察法

既然直接问用户想要什么后再获取用户需求不是特别靠谱，那么我们就可以采用观察法。观察法具体指的是，听其言、观其行、抓其神。

5.5 大数据法

在充分利用数据的情况下，大数据可以赋予人们超前预测的能力。利用大数据表现出的强大预测能力来感知用户想要什么，从而提前采取最佳解决方案。

5.6 游戏法

爱因斯坦说过一句名言，游戏是调查研究的最高形式。有了足够多的人，玩游戏就变成了对问题的大型合作研究，并在某些情况下可以解决特定的问题。这就是预测性游戏。

预测性游戏很好地利用了群体智慧。它要求玩家重新审视我们在生活中遇到的种种问题和困难，提出富有想象力的解决方案，协调各方将最佳设想付诸行动。

比如知名预测性游戏《没有石油的世界》，这是一个“如果.....，会.....”的游戏。如果爆发石油危机会发生些什么呢?普通人的生活会发生什么改变?如果想生存下去，你会怎么做？你将如何帮助别人？很快这款游戏变成了一款人型思考类游戏。

《没有石油的世界》最终产生了10万份在线媒体制品、2000多篇未来预测核心文档、10 000多篇对游戏及其调查结果反思的帖子和文竟。预测性游戏可以帮助我们确认现实问题，展开大规模、多角度研究，帮助我们汇集大规模、多策略的记录以解决问题。

5.7 1000/100/10法

腾讯是一家具有强大产品基因的公司，它要求产品经理每个月必须做10个用户调查或深度访谈，关注100个用户博客，收集1000个用户体验反馈或问题。这人方法看起来有些笨，但很管用，有利于拉近沂产品经理与用户之间的距离。

5.8 态度数据

从收集态度数据这个思路出发，除了对用户行为特点进行观察之外，你还要分析和发掘这些行为背后的价值观。越是那些反常的现象越值得你认真思考。普通人只看行为，聪明人能看到动机。行为数据只是冰山一角，我们要挖出冰山下的那些态度数据。

5.9 用户访谈

用户访谈也是很常用的需求收集方法。进行用户调研访谈时，首先要明确产品目标细分市场和典型的用户画像，确定核心访谈对象有哪些，再分别确定相应的访谈提纲，并制订调研计划。

5.10 竞争取舍线

如果发现单个维度和竞争对手差异大，说明该维度可能本身是一个市场细分。如果维度整体比较粗，可以结合实际产品再次细分维度，如功能方面。一定要有取舍、聚焦，理想情况下的全面超越通常不太现实，只要自己的产品各项打分乘以权重之后的综合得分大于竞争对手即可，我们常说单点突破，做到极致，也就是单个维度的打分乘以对应权重后的综合得分比竞品要高。

功能性、易用性通常是产品体现最明显的地方。但是，当产品同质化严重的时候，产品本身的差异会越来越小，这时候就需要从服务及价格等维度进行提升，针对某个细分市场在用户最关注的点做到极致，建立竞争优势。

客户最关注的3点的权重应超过70%，最不关注的3点的权重应不超过10%。要做到这点，你需要对客广进行深入的了解及对市场细分有很好的选择。产品定位的评分应该是你想做到的程度，需要与公司战略及竞争策略结合。

从图中可以看出，我们可选择可获得性、保障和性能3个维度进行竞争突破，进而形成打破竞争格局的破局点。

5.11 $APPEALS法

APPEALS。这8个符号和字母分别代表的是价格、可获得性、包装、性能、易用性、保障、生命周期成本和社会接受程度。每个要素的名称仅代表一种需求的归集，下面还可以分多人子要素。对于不同的行业和企业、不同类型的用户，其子要素的内涵是不同的。不同用户群对各个要素的需求权重也是不同的。

5.12 洞察法

看事物不能被表面现象所迷惑，需要透过现象看本质。这就需要洞察法。

洞察法的标准句式是: xx用户需要xx，是因为xx。

洞察法常用的一个思维模型是U型思维。

U型思维包括定义核心问题、发现问题本质、找到本质解和解决问题4大步骤，整个流程因像字母U而得名。

大多数人都是直线式思维，即遇到初始问题后立马去解决问题，这是典型的“你有病，我有药”思维方式。而真正的高手大多是U型思维，这是典型的“你有病，先做一系列的仪器检查，然后判新病因再开药”思维方式，即定义核心问题，发现问题本质（应用追问法、框架法、类推法或假设法找出问题本质，包括主要症结、主要矛盾或客观规律），找到本质解（破界法对应主要症结，升维法对应主要矛盾，优势法对应主要规律），最后解决问题。

在发现问题本质时，经常用的一种方法是追问法。如何追问？那就是连续追问为什么。

5.13 用户移情图

产品经理的同理心或者共情力是一种非常稀缺的能力。这是一种心理换位、将心比心，是设身处地感受他人的能力。如何培养同理心呢? 最有效的工具是用户移情图，即将用户所说、所想、所做、所感以及完成任务过程中出现的问题、阻碍或痛点全部展示出来。

5.14 用户体验地图

用户体验地图用于可视化地描述用户使用产品或接受服务的体验情况，以此发现用户在整个使用过程中的问题点和满意点，并从中提炼出产品或服务的改进点和机会点。用户体验地图主要包括如下元素。

• 步骤/阶段
  将用户完成任务的过程化整为零，划分成几个步骤或阶段。
• 行为/触点
  对应每个步骤或阶段下的用户具体的操作行为，以及与产品或服务的接触点。
• 疑问/想法
  用户在操作过程中出现的想法以及疑问。
• 需求/痛点
  用户在完成任务过程中的恐惧、焦虑、约束条件等
• 机会点
  如何改进用户碰到的问题或痛点。
• 情绪曲线
  用户在使用过程中心情愉悦的点以及糟糕的点分别在哪，连接成曲线，实现可视化。

5.15 JTBD

JTBD (Jobs To Be Done，待完成的任务) 俗称“焦糖布丁”，由哈佛大学教授Clay Christensen在2003年左右提出。对于我们来说，做用户需求分析时进行最本质的思考，就是迫使我们去关注结果，也就是用户要用这款产品去完成什么任务，而不是具体的功能，抑或是细枝末节的体验。

用户使用一款产品是为了完成一项任务，要知道完成任务的方式并不是只有一种，用户并不在意你提供的解决方式是什么，他们只在意能不能借此以更快的速度、更好的质量和更少的成本完成任务。

JTBD的标准句式是：（当____时）（某人用____）（做____）(因此可以____）。比如（我自己休闲或者与家人/朋友共度假日时）（用方便、便宜、省心的租赁方式）（播放或时新或经典或冷门的好电影）（度过开心的闲暇时间）。

以上需求采集方法可以单独使用，也可以组合使用，可根据自己的实际需要来选择。除了这些采集方法之外，还有产品原型验证法、第二方调研、行业专家/研发高层交流、现场支持、客服中心、行业展览会、用户满意度调查等。

六、评估需求的八种方法（需求分析）

采集用户需求之后，接下来进入需求分析阶段，即需要对需求信息进行加工处理，目的是去粗取精、去伪存真。如何对需求进行加工处理？这需要对各种各样的需求做评估，即评估哪些需求应该做，哪些需求不应该做。如果该做，这些需求的分类是怎么样的，优先级如何排序。需求分析是产品经理必须具备的基本功。很多产品面试官经常考察产品经理的这些基本功，比如针对某个产品，问候选人是否应该增加某功能。这里介绍几种评估需求的主要方法以及需求的大致分类。

6.1 人性法和马斯洛需要层次法

• 人性法
  评估需求是否该做的一个重要方法是人性法。具体的评估方法就是采集用户需求之后，看这个需求是否符合人性，和哪个或哪几个人性相匹配或对应，如果非常匹配，那就值得做；反之，可以考虑不做。使用人性法来评估需求，并不是说需求要满足用户的全部人性。也就是说，产品满足的用户需求并不是越多越好。产品经理应根据自己所拥有的资源，挑选其中一个或几个人性，将所选人性对应的需求功能做到极致即可。
• 马斯洛需要层次法
  马斯洛需要层次法也经常用于评估需求是否该做，这时要看该需求对应的是马斯洛需要层次的底层需要、中层需要，还是高层需要，从而决定是否该做。

需要特别注意的是，以前我们做产品的时候，主要着眼于马斯洛需要层次的底层，越底层的需要就越应该做，因为是刚需。但是，现在时代变了，用户变了，玩法也变了，千万不能仅盯着底层需要，因为中层和高层需要也会慢慢变成用户的刚需。

6.2 $APPEALS法

APPEALS的8个维度打分制作成雷达图。

实线和虚线雷达图代表了具有不同需求的用户群，他们对不同要素的需求权重是不同的。实线雷达图代表的用户群对外观的重视程度较高，而虚线雷达图代表的用户群对产品的价格比较敏感。如果雷达图代表的是化妆品消费者群体，不难看出实线雷达图代表的是奢侈型消费者群体，虚线雷达图代表的是经济型消费者群体。

6.3 KANO模型法

将获取到的需求归类到基本型需求、期望型需求和兴奋型需求中。

• 基本型需求（痛点）
  客户认为产品必须具备的属性或功能。当产品不满足客户这类需求时，客户会很不满意，基本不会去购买这个产品；当产品满足客户这类需求时，客户会认为是理所应当的。所以，该类需求是企业必须满足的，该类属性或功能是产品必须具备的。

• 期望型需求（痒点）
  除基本型需求以外，能向市场细分客户提供附加价值的需求。如果产品不满足客户的这类需求，客户依然可能购买该产品，但满意度不高。反之，如果产品满足了客户的这类需求，就会提高客户的满意度，同时客户通常愿意为此支付更多金钱。产品满足越多这类需求，客户满意度提升的可能性就越大，因此这类需求往往在产品开发时就要做好权衡和取舍。

• 兴奋型需求（爽点）
  本企业产品具备而竞争对手的产品不具备的，能让客户产生兴奋感和尖叫的产品特性。

使用KANO模型最简单的方法就是思考每个产品的主题或故事，对它所属的类型进行讨论。我们可以设计一套问卷，对用户进行问卷调查。建议通过对一个功能问两个问题来确定需求类型。一个问题是：如果产品中有这个功能，用户会觉得如何？另一个问题是：如果功能不存在，用户又觉得如何？对每个问题采用5点度量方式进行回答：A表示我喜欢这样；B表示我期望这样；C表示我没有意见；D表示我可以忍受这样；E表示我讨厌这样。经过访谈后，根据归类矩阵，将问题进行归类并确定需求的类型。

注：M（Must-have）代表基本型需求；L（Linear）代表期望型需求；E（Exciter）代表兴奋型需求；R（Reverse）代表相反的需求；Q（Questionable）代表可疑的结果；I（Indifferent）代表无关紧要的需求。

通过上述矩阵分析可以得出：哪些需求是用户表达时自相矛盾的；哪些需求是用户自己都不确定的；哪些需求是无关紧要、可有可无的；哪些需求是必须要有的；哪些需求是期望有的；哪些需求是自己都没有想到，但用户喜欢的（即兴奋型需求）。

具体的评估方法就是基本型需求的功能必须要做，不能在这方面失分；期望型需求的功能选择性做，提高产品质量，力争超过竞争对手；兴奋型需求的功能选择一或两个必须做，让用户尖叫。

6.4 灰度发布（A/B测试）

灰度发布也叫A/B测试。其在什么情况下比较适用呢？如果产品团队和研发团队双方争执激烈，谁也说服不了谁，需要拿出能让团队彼此信服的证据，这个时候就可以采用这种方法。但是，需要注意的是，先在产品的忠实用户中进行灰度测试，分析点击率后再做决定是否该做。一套完整的灰度发布机制如下。

• 用户标识：主要是区分用户，同时也为数据分析做辅助。

• 目标用户/流量筛选：需要参考用户特征、用户流量、用户范围及用户体验的一致性，确定版本迭代针对全部用户还是部分用户，一般是小流量试验通过再放量。按照内部用户—种子用户—活跃用户—所有用户的顺序是一种典型的范围控制，体验一致性要求考虑新旧版本的跨度是否过大，用户能否接受。

＊ 实时数据监控：监测诸如新版本稳定性、服务器稳定性、使用次数、使用频率等数据，并与原有数据对比。

＊ 一键发布/回滚：从数据反馈结果决定是否发布/回滚。

6.5 PK法

PK法指的是正反两方就某一个功能或需求进行投票PK，比如支持和反对，然后根据数据情况再决定需求对应功能是否该做。这种方法一般在论坛或社交媒体上（比如微博上）用得比较多。当然，也可以根据实际情况提供一个专有页面来收集正反两方用户的意见和建议，进而评估需求是否该实现。这种方法的本质是用户的众包机制。

6.6 专家法

专家法指的是由相关的产品专家、用户体验专家、产品运营专家等一起来评估需求是否该做。这种方法主要是利用群体智慧来评估需求。现在很多公司设立了产品委员会，其主要职责就是通过专家的力量来做需求评估。一些大的产品决策有时也需要应用这种方法做出。产品专家评审有以下几个要注意的地方。

• 相关人员应参与。做需求评审的时候，产品负责人、研发负责人、运营负责人、市场负责人、销售负责人等相关人员都应该参与并积极讨论。之所以需要运营负责人、市场负责人、销售负责人参与评审，主要是因为他们与用户打交道比较多，对用户的理解比较深刻。

• 多提问题。评审时不仅要发现用户的表面需求，还应该发现用户的本质需求，多问为什么。比如，用户行为背后的动机或目的是什么？用户需求的痛点是什么？用户使用的场景是什么？用户的这些需求符合现阶段的产品定位吗？这些需求能解决用户什么问题？为用户带来什么价值？这样的需求是目标用户的需求吗？这样的需求是个体需求还是群体需求？

6.7 产品定位法

定位法指的是根据产品定位来评估需求是否该做。

6.8 用户场景法

根据用户的场景来评估需求是否该做。

6.9 需求分类

需求分类是指对需求按一定规则进行分类，便于后续采取不同的处理和满足方式。需求分类的方法多种多样，常用的有以下几种。

• 按用户需求实现紧迫度划分
  需求可分为长期需求、中期需求、短期需求等。不同紧迫度的需求对应不同的实现路径。

• 按需求属性划分
  需求可分为功能性需求和非功能性需求（如性能需求、可制造性需求、可服务性需求、质量需求等）。不同属性的需求对应不同的设计方法和设计组织。

• 按用户需求涉及的产品范围划分
  需求可分为单版本需求、单产品需求、多产品需求、解决方案需求等。不同产品范围的需求对应不同的产品与解决方案开发团队。

• **按需求所属的研发项目划分＊＊
  需求可分为新产品开发需求、老产品更改需求、技术平台开发需求等。不同研发项目的需求对应不同的研发流程和团队。

• 按需求对客户的价值划分
  需求可分为基本型需求、期望型需求和兴奋型需求，这种划分方法是KANO模型，也叫BSA法。不同客户价值的需求会影响需求的排序。

• 按$APPEALS模型划分
  常用的分类方法，这种方法常用于和竞品进行对比，并根据不同维度的权重进行需求排序，进而找到竞争性需求。

• 俞军提出了4种需求分类
  

＃ 七、定义需求优先级
对于已经决定要做的需求，若数量很多，则需确定哪些需求现在做，哪些需求以后做，因为不可能在同一时间内全部需求做完，总得有先有后，优先级高的需求优先做，优先级低的需求延后做。这就会涉及需求优先级定义的标准。

1. 新产品上线必须要有1～2个爽点功能；
2. 使用砍掉法，若需求对应的功能砍掉后，还能继续使用，说明暂不做；若砍掉后，不能继续使用，说明必须做；
3. 需求是动态变化的。

用AARRR思维即用户拉新、活跃、留存、付费和推荐来解决需求优先级排序问题。

＃ 八、需求管理
管理需求这个环节，可从需求获取开始到需求的上线及其用户反馈结束，形成一个闭环循环的流程。前面阐述了产品的需求优先级是怎么定义的，本节将阐述：需求的工作量如何估算；研发优先级如何定义；使用什么方法或工具来管理需求；在项目迭代过程中遇到需求变更时怎么处理。

8.1 需求工作量的估算

1. 选定参照物
2. 团队成员定义工作量
3. 进一步明确需求
4. 确定结果

8.2 需求变更

产生需求变更在实际的产品工作中是正常的，没有需求变更反而是不正常的。需求变更的主要原因有：产品经理自己没有想清楚，比如，需求文档有逻辑漏洞，不细致，不准确；产品经理的“完美主义”情结在作怪；再有就是技术能力欠缺和资源不足的问题。对变更的需求进行评估，需要评估影响的范围有多大，是否有必要进行变更。确定需要变更时，还要看看是否一定要在当前迭代中变更，有的变更可以放到下个迭代进行，也可以在下个迭代开始之前，有一个小的迭代版本，在这个小的迭代版本里实施变更。在需求已经通过评审并进入项目实施环节时，尽量减少不必要的需求变更。

一旦确定需求需要变更，通常要以口头和书面文档形式通知相关人员。表5-2所示是需求变更记录表，表中包含的内容有编号，当前需求变更所属项目的是什么、变更前的需求主要描述是什么，变更后的需求主要描述是什么，为什么要提出需求变更，是谁提出的，是在哪一天提出的，变更后的需求文档存储地址是什么。需求变更记录表以及更变文档都需要放在一个约定好的固定位置，这样相关人员都能及时获取。

8.3 需求管理工具

需求管理起源于需求获取，终结于需求关闭。产品经理需要跟踪需求的进展和状态。

＃ 九、用户研究之社会流动性分析
用户与需求就像是一枚硬币的正反面，永远紧密相连，这次涉及的问题其实是一种用户研究的分析方法，叫社会流动性分析，主要从时间流动、地点流动、人物流动、政治流动、经济流动、文化流动和技术流动等方面进行综合性的流动分析，进而洞察社会现象背后的原因以及用户心理、行为、价值观和需求等方面的变化，为产品需求分析甚至战略规划布局提供决策支持。

十、常见的五个用户心理

• 找托效应
• 折中效应
• 沉没成本
• 交易效用
• 心理账户

十一、常用的五个需求工具

11.1 用户问题（痛点）分析

11.2 产品特性工作表

11.3 产品特性和市场矩阵工作表（PAMM）

11.4 用户访谈问题模板

11.5 需求亲和图（需求簇）

十二、需求案例实践

以一款App（以下称为TT）为例，阐述了需求痛点及其解决方案。

TT是一个面向食品供应商、以试吃为特色的社会化食品电商导购平台。

12.1 需求痛点

农产品的创造者或经营者经常会遭遇如下痛苦。

• 产销不对路：一年到头风吹日晒，好不容易有了好收成，却遭遇晴天霹雳——卖不出去，滞销严重。

• 用户记不住：产品同质化太严重，弱水三千，消费者只取一瓢，想让消费者第一时间想到，何其难。

• 缺乏忠诚度：好不容易花费大量人力、物力和财力吸引消费者购买，结果大跌眼镜，回头率太低，流失严重，殊不知开发一个新客户的成本是维护一个老客户的成本的6倍以上。

• 口口传不出：产品的质量并不差，可是消费者之间难以形成口碑传播。缺少口碑传播的动力引擎。衡量一个产品靠谱的重要标准之一，那就是推荐系数，即平均一个用户能给你带来至少一个用户。让产品像病毒一样入侵，成为爆款单品，似乎过于遥远。

12.2 现有解决方案

痛点的折磨，促使生产者或经营者绞尽脑汁寻求解决方案。他们为了打开销路，降低营销成本，各式各样的方法都用上了，人力、物力和财力火力全开，也是蛮拼的。主要的解决方案如下。

＊ 开网店：打破时间、地域条件的限制，着眼于流量红利，在淘宝、京东等平台开店或自主搭建零售平台，建立专业的电子商务运营团队或寻找代运营机构，以解决产销不对路的问题。

＊ 搞活动：频繁发起各种线上或线下推广营销活动，着眼于拉新用户、留老用户，以解决用户缺乏忠诚度的问题。

＊ 打广告：通过广告方式宣传，比如广告联盟、品牌广告、软文等，目的是突出自己的差异化，以解决用户记不住的问题。

＊ 做微商：开通微信公众号或微店销售产品，着眼于利用熟人社会关系链促进销售或降低成本，以解决口碑传不出的问题。

12.3 对现有解决方案不满

各种招数用尽，忙碌过后仍不能从根本上解决问题，对现有解决方案不满意，具体如下。

• 人力成本高：开网店，由于自己是外行，需要建立一支专业的电商运营团队或者找一些代运营机构合作，这无疑增加了人力成本。但是，通过电商渠道是否真能提升销售还未可知。

• 精准流量少：淘宝、京东等平台流量虽然巨大，但是其品类也多，且同质化比较严重，产品曝光率低，还会导致用户出现选择恐惧症，所以带来的精准流量少，经常会出现马太效应。此外打广告虽然有提升曝光率的作用，但是曝光之后的用户转化却是不太乐观。

• 流失率偏高：通过线上和线下活动或广告拉新用户比较容易，但是要想让用户留下来十分困难。比如有些商家做了100多场的小区促销活动，但是过一段时间真正留下来重复购买者少之又少，忠诚度的问题还是没有很好地解决。

·营销成本高：在淘宝、京东等平台上开店，以淘宝为例，目前也只有2%左右的商家挣到钱，20%～30%的商家勉强维持，剩下的商家基本上是惨淡经营。花钱买流量，营销成本太高，自然而然会将成本转移到用户身上，造成恶性循环。

• 信任度不高：做微商，利用熟人之间的信任做生意；开网店，利用用户点评产生的信任做生意；做活动，利用用户参与体验产生的信任做生意；打广告，利用政府机构或名人背书产生的信任做生意。但是基于生鲜食品行业的特殊性，这些信任还存在一定的缺陷。基于粉丝和社群的参与式信任才是大势所趋。

12.4 TT的产品定位及解决方案

TT是什么？对商家来讲，就是以试吃为特色的社会化食品电商导购平台。其以特色白吃为切入点，降低商家与用户之间的连接成本；提高用户的参与度，帮助商家精准找到用户并发展为粉丝社群，成为社会化电商；带来精准流量，提升转化率，搭建营销导购平台。

TT在解决商家痛点方面提供的解决方案更胜一筹，主要体现在基于用户生命周期的AARRR模型（AARRR是Acquisition（获取）、Activation（活跃）、Retention（留存）、Revenue（转化）、Refer（口碑）的首字母缩写）。在这五个关键环节中，TT分别提供了独特的策略及解决方案。

12.5 TT带来的价值

TT能给您带来什么价值？降低营销成本和提升销售转化。

• 精准把握用户需求：感兴趣人群共同参与设计，发起白吃活动。在这里，商家可以在用户心愿中轻松找到自己的易感人群，并与之互动，参与讨论白吃主题，精准挖掘用户需求，进而降低产销不对路的风险。

• 主打特色白吃主题：不同于现有市面上机械的无效式白吃，差异化的场景式主题将精准吸引受众人群，引发爆品传播。TT会不断结合社会热点及商家产品特性推出特色主题活动，降低商家与用户之间的连接成本，促使产品在同质化现象中脱颖而出，牢牢占据用户的心智。白吃主题主要有育儿心经、代言白吃、创意白吃、情侣白吃、家乡味道、相亲白吃、瘦身白吃、厨艺比拼、吃的境界和时尚辣妈等。

• 构建商品粉丝社群：活动过程中借助群聊功能及时与用户互动增进情感，深入了解用户感受，提升用户的归属感和存在感。在沟通互动的过程中利用社群及意见领袖的双重影响力，提升用户的留存率和忠诚度。

• 拓展品牌的知名度：白吃用户、看客的正面感受及社会化分享传播。用户的优质点评会被推荐到应用首页，放大点评的影响力，激活熟人之间的口碑传播，进而引发裂变效应。

• 社会化的精准导购：群聊互动和高质量点评带来精准流量和转化。优质、正面的口碑总是影响着受众的购买决策，好产品不仅自己会说话，而且会有更多的用户为它说话。社群式组团白吃更是会对好产品产生正向的共振作用，吸引大量的潜在消费者来购买。白吃活动页面多处设置的导购按钮更为受众提供了方便。

• 由 Leung 写于 2023 年 5 月 4 日

• 参考：《产品心经：产品经理应该知道的72件事》闫荣