我从进入职场以来，前后带过2个团队，第一个团队5个人，主要是技术人员，公司规模50人左右；第二个团队10个人，包含技术和运营人员，公司规模近1000人。我在公司属于中层，从一个纯技术逐渐接触管理的，偶尔也在网上查找一些自己不懂的管理知识，所以作为90后我也是把自己工作中的一些见解分享给需要的朋友，希望和大家共同进步。
我所在的公司管理分为中层、中高层、高层，有句话是这样说的，管理层就是老板用来更好奴役员工的工具。我认为：中层是和员工联系最紧密的，但也是最累的管理层，需要做很多执行层面的事。中高层是负责制定执行目标的，主要管理中层，负责对中层进行洗脑，鞭挞。高层是思考公司发展战略，设计公司发展路径的。老板是负责做决定，敲定方案的，但老板的工作会随公司规模不同而不同，有可能老板做的是高层的事，也可能做中层的事。
不止是老板，各个级别的管理层也会根据公司规模不同而不同，主要根据其在公司拥有的权利和具体负责的事务决定。例如20人的小公司可能就一个老板，没有其他管理层。10多人的小公司，无论老板还是管理层更多都是执行工作，需要处理细节问题。几百人近千人的大公司老板主要选方案，具体的设计工作有管理层承担。
无论什么层级的领导，都是为了让员工更好的完成工作，始终以提高员工工作质量、工作效率，营建良好团队氛围（工作氛围、会议氛围、娱乐氛围、解决问题氛围），推动团队更好发展为目标。
本人资历浅，一直在中层做事，所以更多总结的是中层的工作。在我认识里，管理更多是软实力，主要涉及团队管理、项目管理、人事关系管理、重大事项跟进、解决疑难杂症、团队发展规划。
团队管理就像保姆一样，主要关注员工间的沟通、员工间关系、员工遇到的问题、员工的工作。在工作上要逐渐提升其工作难度，让他的工作一直具有挑战性。另外结合员工的性格和岗位，分配该岗位可兼具的相关工作，为公司提高人效，减少不必要的人力成本（有钱不需要考虑人力成本的公司除外）。
项目管理稍微像个领导一样，因为本身我是从项目经理岗过来的，所以对项目管理比较清楚，不论是软件行业还是其他行业，每件工作都可以以项目的方式进行管理。但当到了领导岗位，每天面临的临时事件很多，精力没那么集中，所以对项目这块主要需要分清工作的优先级，分配工作，掌控项目进度。想了解推进项目的进度，可以每天早上花几分钟开个早会，不仅事件相关人员能知晓，你也能当场跟进。
处理人事关系就像一个外交官。跨部门配合的、向上级领导汇报工作的、与外来客户、服务商沟通的以及与员工关系搭建的。跨部门沟通、跨部门工作配合是每个公司都无法避免的问题，所以领导需要维系好相关部门间的关系，减少后期工作配合的阻碍。在我的工作中，我认为和人打交道是最复杂，最心累，最容易烦躁的部分。
重大事项跟进就像高级执行员，与公司战略、部门发展息息相关，或上级特别交代的重大工作需亲自对接、具体到细节上、及时向上反馈进度。并且看到公司动态里有与部门相关的工作，要及时处理。
解决疑难杂症就像救火员，领导需要借助个人资源、内部资源、外部资源解决员工遇到的问题，若领导本身能解决最好，领导自身能解决的大多都是技术问题。
团队发展规划这就是完完全全是一个领导才会做的事，这是让你往更高层级走需要做的基础工作。如果你想在这家公司不断的往上走，那你就不能一直做基础常规的工作，你需要有高屋建瓴的眼光，结合公司的发展战略，结合老板想要的来设计部门的发展方向。你要围绕团队成员的利益、公司的利益、整个团队追求的目标来不断的做方案、讨论方案、上报方案，让领导看到你的想法，让公司帮助你实现你的想法，进而逐渐让整个团队往更高的方向发展。
不论是什么层级的领导，我觉得如果在某些方面没有特别好的资源、也没有什么特别牛的专能，能力都是虚的。作为90后来说，在这个很年轻的年纪，没有硬技能撑腰，心中始终有一种恐慌感，总担心某一天自己什么都不会，什么也不是。所以我也是决定接下来还是以自己的硬实力为主，强化自己的硬实力，让自己始终有灵丹妙药。
上面是个人的一点小分享，希望给才开始做管理的你一点小经验。
