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【理论学习：质量工程师离职率高导致招聘需求不断，HR如何解决？
A企业是一家制造型企业，该企业特点是价格比较具有竞争优势，但质量问题一直困扰着企业，同时该企业的质量工程师一直人员流动较大。为了解决这一问题，新来的HRBP负责人小张在调查后发现企业的质量问题主要是由于质量工程师对于质量把控不严造成的，从而导致质量工程师的流动率一直居高不下。最近，质量部门又提交了招聘5名质量工程师的需求。面对这一情况，如果你是小张，你会如何解决这样的问题？
企业质量问题无法解决导致质量工程师离职率高，从而招聘需求不断，HR如何解决？】
一、解决问题抓主要矛盾：
对于A企业，小张的了解显然比我了解的深，今天写的这篇文章的前提，就是建立在小张对问题的把控准确的前提之上，再深入的分析，那就是一个内部管理咨询问题了，并非一篇简单的卡文可以给到方案。
假设小张发现的“质量问题主要是由于质量工程师对于质量把控不严造成的，从而导致质量工程师流动率居高不下”是问题的主要矛盾，那就要着手这个问题的解决。
造成质量工程师对于质量把控不严的可能性主要有两方面，一方面是质量工程师的责任心和工作态度；另一方面是入职之后对于质量工程师的专业培训，是否安排了相关培训使得质量工程师在判定质量问题时完全掌握企业及国家相关标准。
除了质量工程师流动率居高不下之外，小张发现的“质量问题”是影响公司声誉和生存的大问题，造成“质量问题”除了质量工程师的把控不严之外，那就需要小张把自己当成企业的“内部管理咨询师”，对问题进行深入挖掘，确定是否还有其他因素。
在这里，我不妨提醒小张要关注一下A企业的企业战略，在题干对A企业的特点有表述“价格比较具有竞争优势”，那A企业的价格优势是从何而来呢？这个需要小张继续挖掘。如果A企业采用的是价格低廉的原材料来保证成品的价格优势，一分钱一分货，价格低廉的原材料是不是造成质量问题的“罪魁祸首”呢？这需要小张来继续确认。如果小张调查发现价格低廉的原材料是造成质量问题的“罪魁祸首”，那就需要小张来提醒公司高层重新检视自己公司的“低成本战略”是否适合公司当前发展要求。既定的低成本战略如果无法更改，那就只能在生产流程之后的质量部门的招聘及质量工程师入职之后的培训下功夫了。
公司的管理问题我们不能只看一点或者一个面，而是要有透过表象准确抓住主要矛盾或者本质问题的能力，只有把主要矛盾精准定位，那我们才有可能通过解决主要矛盾来把问题化解。
Tips：在企业管理实务里，我们发现问题尝试寻找解决方案的时候，要具备战略思维、系统性思维及内部管理咨询思维，把导致问题的主要矛盾抽丝剥茧地找到，只有这样，后续找到的解决方案才有可能解决真正的问题。
二、各归各位，各负其责：
假设“质量工程师对于质量把控不严”是主要矛盾，那解决这个主要矛盾就要有两种解决方案：
一是要保证入职的质量工程师有责任心和认真的工作态度，这是在面试环节需要解决的；
二是要保证质量工程师入职之后有系统的专业培训，帮助质量工程师在最短的时间内完全掌握企业及国家相关质量标准，系统的专业性培训是要由质量部负责进行的。
之前招聘的质量工程师对质量把控不严的板子当然不能都打在小张身上，毕竟小张刚来，就接前任的锅于理不合，小张完全可以跟质量部负责人沟通质量部对于质量工程师的责任心、工作态度方面的具体要求，然后在面试过程中，小张完全可以通过问题的组织来对候选人的责任心、工作态度进行甄别。
那如何在短短不到一个小时的面试中对于质量工程师的责任心、工作态度是否认真进行甄别呢？我建议小张采取行为面试法对候选人进行面试。
行为面试法就是通过一个人过去的行为预测其未来的行为，通过他过去的工作经历，判断他选择本公司的原因，从而预测他未来在本公司中发展所采取的模式。在正式开始面试之前，小张要首先与质量部面试官达成选才标准和评估手段的共识，围绕收集的能力素质事先设计的行为事例问题，包括正面的和反面的。
行为面试法都是围绕着问和答来进行的，那小张在问的过程中要注意什么呢？要把握以下原则：多问过去、少问未来。
要保持面试官与候选人之间的信息通畅，提问的问题起着重要作用，在询问候选人过去背景信息的时候，询问的方式更多的以开放型的问题为主，避免出现封闭式、诱导式提问。
我们举个例子：“你能否适应长时间加班？”这就是个封闭式问题。
如果改成“请结合以往的经历，谈谈你对加班的看法”这就是开放性提问，这里需要注意的是，对于面试经验不足的面试官，当不知道如何提问时，可以尝试使用这种话术提问。但这种提问不足以了解候选人的能力、素质，建议结合应用“STAR”结合追问。
如何运用”STAR”进行有效追问？在梳理完候选人的工作背景和经验后，小张可以根据事先确定的岗位素质、能力标准有针对性的收集候选人的行为事例，以便于面试结束后评估、评价，但是有时候，候选人可能给出非行为事例或者是不完整的行为事例，这时就需要小张敏锐观察并进行细节追问。追问的目的在于获取行为事例或者对于不完整行为事例进行补充。
STAR当中：
S指情景，这件事发生的时间、地点、人物等背景介绍。
T指任务，这件事发生在什么场景下，你要完成什么任务？面对什么选择或困难？
A指行动，你扮演什么角色，做了哪些事情？
R指结果，事情的结果如何？你收到了什么反馈？
当然经常有人会问，如何避免面试中出现虚假回答？由于候选人处于被评价的位置，必然会想方设法表现甚至夸大自己好的方面，极力掩盖自己的不足？如何去识别呢？
比如某大型医药制造企业，需要招聘一名销售经理，以下是面试官的提问：
问题1：你在原来公司管理多少人的团队？你是怎么管理的？你向谁汇报工作？
问题2：你是怎么处理下属成员之间矛盾的，请举个例子说明？
问题3：如果销售部门和其他部门比如发货部门、财务部门有矛盾，你是否遇到过这样的情况？当时是怎么处理的。
如果候选人对上述的问题回答的似是而非、模棱两可，基本上可以判断亲自参与度不够，从而判断缺少相应的能力素质，STAR追问的好处在于，对于整个行为事件回顾，从而判断候选人所说事件的真假，对于虚假的事例，候选人很难详细的说明每一个细节，在追问下，讲述虚假事件候选人往往难以招架，所以，面试过程中我们一定要多问过去，少问未来。从过去的行为事件中了解他的实际表现。
当然，在招聘过程中，质量工程师在责任心、工作态度方面的认可，不能单独由小张确认，在面试环节中，一定要加入质量部面试官的面试环节，是否入职，要以质量部意见为主，当然在入职审批时一定要对质量工程师的责任心、工作态度予以书面认定，以免质量工程入职之后离职，质量部再把锅丢人力资源部头上——很显然，如果责任心、工作态度无问题，质量再把控不严，那就是入职之后培训环节有问题了。
在入职后的培训方面，这个“责任”一定要由质量部来背起来，质量工程师对质量把控不严与入职之后的专业培训不到位有很大关系。
这种专业性很强的课程，显然新来的HRBP小张无法胜任内部讲师角色，很显然，质量工程师入职之后的培训课件开发、培训课程讲解都需要由质量部来主责进行，小张可以作为此培训工作的协调人、组织者、培训计划制定人。
在这方面，小张一定要把好关，做好监督与督促工作，如果质量部不重视培训，那质量工程师流失的“锅”HRBP不能背。
Tips1：建议小张采用行为面试法对于候选人的责任心、工作态度等进行甄别。小张在面试中一定要遵循“多问过去、少问未来”的原则，从过去的行为事件中，了解候选人的实际表现，从而确认候选人是否就是企业需要的人才。
Tips2:质量部要负责把质量工程师入职之后的专业培训做好，小张一定要把好关，做好监督与督促工作，如果质量部不重视培训，那质量工程师流失的“锅”显然就由质量部自己背，只有这样做，才真正做到各归各位，各负其责。
