系统化是时间性的布局，它的作用在于可利用适当的风险，但同时也会创造风险、利用他人无法使用的不确定性达到为己所用的目的！

创造未来，不是为了确定我们明天应该做什么，而是我们今天应该做什么（或者说“可以做什么？”），今天足够辉煌，才能拥有明天，明天也才会有希望！

系统化开创新品类最直接的方式在于利用经济和社会中出现的断层，也就是这种不连续性带来了创新机会，从而造就了领导品牌的诞生！并以此作为迅速超越他人的最佳“技术”，伟大的管理者都将其视为不可缺少的“创新宝典”！

凭借“创新宝典”获得成功的企业，迄今为止一直都是存在的，而这些领导品牌的发展轨迹，唯一重叠的最佳技术就是“开创了一个全新品类”，并最终成为该品类中的领导品牌！同时，这种最佳技术为即将出现的事物指引了方向、规定了具体的形态大小！

正因我们讨厌欺骗，所以我们总是找理由自我安慰：

1、改变不会发生！

2、不掌握也可以成功！

3、其他人都是靠运气！

要知道，如果这么对待“创新机会”，那么你将永远无法抓住掌握这项“最佳技术”的机会，甚至最后拥抱你的可能只是“毁灭”。

每天都有管理者通过利用“最佳技术”不断的收获财富，他们在“高溢价空间”、“最低风险”、“媒体最多的报道”的环境中高速成长，我从世界五百强的排行榜中，随机找了一些品牌，其都是通过“系统化开创新品类”的方式，并在长达几十年中占据着领导品牌：

1、惠普

2、亚马逊

3、英特尔

4、迪士尼

5、联邦快递

以上这些品牌，除非发生毁灭性的战争或者流行性疾病，否则是很难改变其在该品类中的领导地位。

通过“系统化开创新品类”来成为领导品牌，是抓住创新机会最有效的方式。因此，有人称之为“变革”、“架构重组”“品牌战略”“梯级战略”，虽然在此之前无论它拥有多个名字，但实际上直到今天它的定义才足够完善、明确，才被他人完整利用。同样存在于外部经济结构的变革、创新、重组、战略，实际上它们第一个首要前提是管理者必须主动的打破原有概念，而不是单单抓住发展趋势就可为之。

要打破固有的思维，并非是让固有的思维模式发生改变，因为一小部分人群是很难真正影响到外部群体，像爱迪生、西门子这类人物几个世纪才会出现一两位，而他们所取得的成就很大一部分是因为借用了先前的知识理论，对于既有知识的恰当的运用，所以最终获得了成功！

在对创新机会投入的过程中，通常会存在一些不确定性和风险，有些对“系统化”无从了解的管理者，对其产出预期往往存在“过早”、“过多”、“过量”等情况。这部分管理者之所以对产出预期有错误期望，是因为其关注点始终停留在内部。其实管理者应该把关注点放在外部，不断根据外部市场进行调整，以适应新的环境。

虽然不确定性和风险是存在的，但创新机会一旦抓住，远远比解决了风险跟不确定性更有价值。

起初，我们确实无法知道它的影响会有多大，但是，我们可以非常有把握地说它肯定会有影响、并从中总结出了一些可用的结论，这些结论迄今为止仍然适用，而且，我们论述它的作用及影响，这对我们是有帮助的，因为我们要运用它，并借此产生经济效益！

由此可以得出以下观点：

1、我们现在必须掌握“系统化开创新品类”的知识，虽然无法确定它在未来是否是最完善的，但是，就目前而言，它的确是最先进、最具潜力，最完善的，而且我们必须运用好它，并以此抓住创新机会！

2、管理者倘若能够对其进行准确描述，这种突破有益于将企业带入全新的领域，同时也将对社会产生重大的影响！

3、重大的创新机会将会产生长期的影响，最潜移默化的影响即为“深入人心的文化”，表现为人们意识上、行为上所发生的变化！

现实中，管理者似乎很少会这样问自己:

“这种变化对于我们来说意味着什么呢?”

“如何改变现实企业中的组织框架结构?”

“新兴市场频繁出现意味着什么呢?”

“对于我们的顾客、产品、整个企业来说，它意味着什么呢?”

倘若把变化视为机会，对于管理者来说，它意味着可以从中获取到新的机会！而人们应该始终寻找的另一个方面的创新机会，也就是前文提到过的“系统化的开创新品类”！