为什么很多公司奋斗了这么久却没有突破性进展？
为什么很多公司在发展的过程中总会陷入原地打转或者停滞不前？
——关键问题就在于缺少团队为之共同奋斗的目标和不断取得阶段性关键结果给组织带来的成长信心。
该如何构建这个问题的解决策略？
办法总比问题多，一个名叫OKR的目标管理理念与方法被英特尔传奇CEO安迪·格鲁夫创造出来，后来引入了一家硅谷的初创公司——谷歌。OKR从此融入了谷歌的基因，并随着谷歌的不断发展壮大，逐渐推广至全硅谷，并漂洋过海来到中国，成为了许多互联网公司的选择。
OKR的诞生，让以往冰冷的KPI考核方式被这种有温度的目标管理方法所替代，极大激发了团队的目标感和凝聚力，最重要的是让组织的目标关键结果实现了阶段性的达成，就像一个组队升级打怪的队伍，不断地为挑战更高目标而全力以赴。它让团队得以专注实现目标而不是盯着数字，颠覆了过去KPI统治下公司与个人的对立局面，创造了一种让战略得以贯穿组织的方式。
那么OKR到底是什么？
一句话解释就是：O=Objective，即目标；KR=Key Results，即关键结果。
什么样的目标是好的目标，例如2021年实现销售额翻一番是好的目标么？答案是“不是！”OKR的目标一定是具有温度和能够激发人的激情的，而数字并不能激发人们全力以赴的热情。例如2021年我们要拿下珠三角地区的销售代理权！又比如，我们要让客户听到令他们耳目一新的知识盛宴等。
OKR的设置要特别注意以下几点：
1.目标一定是全员认可并且能激发人的激情，跳一跳能够到的（引起兴奋感和期待感），而不是冷冰冰的业绩数字；
2.目标一定要聚焦（例如一个季度一个目标，先完成一个目标建立士气后再逐步达成更多目标）；
3.目标一定是自上而下和自下而上相结合产生的，而不是由老板拍板决定后强行推行；
4.团队目标一定要细分到部门到个人，让每个人在目标贡献中起到作用，产生责任关联和参与感；
5.目标里不要有传统的绩效考核指标，充分发挥员工能量；
6.每周都要围绕OKR开展会议，周一的OKR会议是沟通和谈话（开诚布公讨论建设性的问题，鼓励员工提出意见和建议，而不是单纯的工作汇报），周五的阶段庆祝会要让大家看到每一个进步的过程，分享成长的喜悦。
OKR该如何去设置？
利用十字象限法，用四个象限来进行分析与细化：
1.右上角（第一象限）：OKR的目标与关键结果设定
①一个季度设定一个目标（例如第一季度拿下南方代理权）；
②写出该目标下的三个关键结果（招聘有销售经验的人4名；完成产品的发布会1场；签约2个省的代理权）；
③给每个结果一个初始的信心指数（预估完成的概率，初始值一般为 50%），并在之后的 OKR 运行中跟踪这个数字，如低于这个指数，就要及时沟通是什么原因导致的，是什么阻碍了向目标前进；
④每周开会讨论我们离目标的距离。
2.右下角（第四象限）：影响目标达成的因素
①挑出几条关注下就行了，比如客户满意度、团队氛围、系统流畅性；
②用红黄绿三种颜色标出当下的状态（好用绿色，不好用红色，一般用黄色）；
③当这些因素发生意外时，马上讨论出应对方案，确保不会影响OKR。
3.左上角（第二象限）：本周关注的任务
①列出本周3 ~ 4 件最重要的事情；
②plane1（p1）：本周必须要做的事，例如完成与某个客户签单、招聘1名销售人员、完成客服岗位职责描述等；
③plane2（p2）：本周可以做的事，万一时间来不及就做p1。
4.左下角（第三象限）：未来四周的计划
①未来一个月要跟进的具体行动；
②例如提升客户的重复采购率，优化客户服务流程等。
为什么有的企业采取OKR能有效？
1.自上而下和自下而上结合（统一目标）
2.促进跨部门的沟通和合作（高效协同）
3.充分尊重每位员工的价值（充分发挥）
4.让目标回顾成为常规节奏（变成习惯）
5.要有阶段性胜利的庆祝会（重视仪式）
为什么有些企业采取OKR会失效？
1.没给目标设置优先级（混乱不清）
2.缺乏团队的充分沟通（人心不齐）
3.参与人员没理解目标（无法统一）
4.未设好目标关键结果（不可衡量）
5.无法集中重要事情上（精力分散）
6.遇到困难后轻易放弃（有始无终）
如何开好OKR的团队会议？
1.人数不宜多（10来人足矣，大企业可以分层开展）
2.不可以带手机（即使看手机的样子都会影响氛围）
3.会前1-2天让员工思考公司近期最重要目标
4.安排专人收集最受欢迎的员工建议
5.留出半天的时间来开展OKR会议
6.以便利贴的方式将目标贴在墙上
7.让所有人参与关键目标的投票（选出3个）
8.选出能给公司带来质变的目标（1个季度）
9.让高管充分列出目标的关键结果
