第四章与众不同是最好的经济回报-傅盛

一、与众不同的战略是从0到1的基石

1、战略比执行力更重要

互联网的管理或者说互联网的突围，来自找到目标、设定好路径，再把资源聚集。但问题是：怎么才会有目标呢？目标该怎么确定？如何去找路径？

猎豹上市以后，股价表现一直不太好，每次发布财报后估价都会下跌。其实猎豹的增长率都是120%～130%，但美国的投资人会质疑：我们的海外用户量是不是假的？就算猎豹有那么多用户量，我们能否建立起足够高的壁垒？中国的公司能不能做到海外的商业化？为什么猎豹能做到？这些质疑就给猎豹的前景打了很大的折扣。

猎豹面临这么多质疑，我为什么还要选择坚持这样的道路呢？

有种说法叫“现象即规律”，当某个现象发生的时候，它背后一定存在某种规律。

创业者拥有建设性的心态很重要，如果某人做强了、某件事做成了，它就代表着某种规律。

创业者从最开始就应该知道，自己想做一家什么样的公司以及怎么做。公司的好坏就等于战略层与执行，或者战略层与组织能力，就是创始人制定一个好的战略后组织、执行得怎么样。创业者要把战略方向和执行力摆在同一个维度上思考。当公司扩大到几万人的时候，如果组织脱节，再好的战略也是实施不下去的。创业者一定要具备这种矛盾的能力，既能看大局，又能沉下去，这两者的结合很重要。

创业者要在一个开放性的环境下找到自己的方向，而且还要有执行力，但是这两者的重要度一定不一样。绝大多数创业者都是执行力超强，这样就会在执行上花越来越多的时间。创业者如何在具备执行力之后，找到一个正确的方向，这是更重要的一件事情。

我常常想，美国公司真的是靠执行力取胜的吗？其实美国公司跟中国、韩国、日本的公司比，在每一个环节的执行上都会弱一些。因特尔当年发明了内存芯片，但是当日本公司进入内存领域的时候，它发现自己竞争不过日本公司，只好放弃这个领域，选择CPU作为新方向。在这个新方向上，因特尔变成了全球最伟大的公司之一。所以美国公司最牛的地方是，它能找到一个很好的切入点，建立一个从0到1的基石。当然，它们在执行上并没有很差，执行力差就没有机会了，但它们用更好的方向弥补了执行上的不足。

2、没有高增长的战略要快速放弃

寻找业务蓝海的核心，就是找到不同点。

即使你找到不一样的点，也很难保证第一次尝试就能成功。创业者会碰到一个困局：努力地做了创新的事情，但是没有成功。创业者应该根据什么判断，自己是应该停下来，换一个新的登陆阵地再进攻，还是继续做下去，等一段时间呢？

如果现实告诉你手头的项目或产品已经无法增长用户或销售额了，不管是你自身的原因，还是方向的原因，一定要把它放弃。考量是否放弃的时间不能太短，6到12个月是比较合适的。

如果你还要坚持原来的方向，要么改变原来的方法，因为它有问题；要么在团队的配备上找到最关键的人。互联网时代，机会是最大的成本。创业者要快速调整，大方向可以不改变，但是做法一定要变。

3、找到更高的维度，降维打击

我是想明白了这个道理，猎豹才开始走海外这条路的。我们把战略想清楚了，执行力又比竞争对手更强，那我们自然有机会取胜。但前提是，创业者一定要花很多时间去想这个战略。

在创业过程中，花时间去思考整个方向和商业模式的重要度，远远大于执行。

把一个东西想清楚就是一个新维度，就能站在比别人更高的维度上，执行的时候又比别人更凶狠，这两者加在一起，你就基本上赢了。

小米在开打之前就打了一场闭门的战争，每个维度的思考都做得够深入、够扎实，市场容量、打法、切入点等，它都想清楚了。小米刚出来的时候，所有的手机厂商都笑了，笑一个没做过手机的人怎么能赢。但雷军在更高的维度上想清楚了，一旦进入手机市场就是居高临下的打击，这种打击是其他竞争对手无法承受的。

创业者经常有一种错觉：我在创业，我很努力，团队里都是经验丰富、特别牛的人，我们是最好的团队。这些感觉全是错的，你们绝对不是最好的团队，你们绝对不是最有经验的人。如果在某个领域有一家大公司要跟你竞争，它绝对能招到比你更好的人。凝聚力、号召力和梦想只能团结一小部分人，而大公司用它大笔的资源能够找到更多更强的人。

360执行力也够强，我们更新一个版本，360一两周之内就出一个新的版本。而且360能找到最好的设计人员，所以它每次出的版本还更漂亮。360还可以调动宣传资源，对目标用户说自己是最先做的。这个时候我发现，在大公司全力以赴的领域里，我们是不可能跟它拼的。因此，创业者一定要丢掉自己的执行力比大公司更好的幻想，才能正确看待你的战略。

小米手机怎么会赢，或者说基本上会赢呢？雷军在做小米手机之前就想清楚了。对传统手机厂商来说，渠道销量占总销量的80%、90%，手机厂商不可能把自己的渠道摧毁掉。即使传统手机厂商的渠道必须加价50%才卖你的产品，手机商城也得答应。如果不加这50%渠道就崩盘了，一年几十亿的销售额，你会让渠道崩盘吗？不可能，唯一能摧毁渠道的只有互联网公司。

4、差异性是小公司取胜的唯一机会

360的搜索模式叫流量模式，它是通过导航和浏览器带过来的大量流量完成的搜索，使得360的PC浏览器、PC导航必须持续增加使用量才可以保证它的PC搜索，所以360必须持续投入PC浏览器和PC导航。而360的PC导航用户又是安全卫士带来的，它的安全卫士又受到QQ管家和我们金山的连续冲击，它在安全卫士上还得持续投入。

移动客户端、国际市场之外，我选择的第三个差异化就是清理。大家都在做安全软件，没有本质的差异化，我就想，不如在安全软件旁边再开一条线，叫清理。当大部分团队都扑在安全软件、搜索、浏览器上的时候，360就算要在海外市场做清理，也只能抽出边缘团队了。可是我能从珠海把二三十位骨干从PC团队直接调到北京来，立刻投入海外移动泛安全也就是清理领域上，由这二三十人做骨架，迅速形成100人的规模。我们当时把PC端的盈利全部用来支持海外市场，这个时候一年几千万甚至上亿的预算对任何一家公司都是有压力的，这几个点就保证了我们在这个战场的胜利。

我看过一篇写今夜特价酒店的文章，看完后就明白它的打法了——今夜特价酒店就是酒店里的奥特莱斯。然后就觉得这家公司要完蛋了，怎么能在公司规模这么小的时候就把整个战略思想讲得那么清楚呢？大公司直接找一群产品经理按照这个思路做就行了，后来携程就是这么干的嘛！一个大公司的战略动员能力是远远超出你的想象的。我们不要只看到别的创业公司在大公司面前崛起了，你要仔细想想是因为大公司太笨，还是它没有这种执行力来打你，或是因为这是它边缘的旁支业务。

创业者在思考战略时，一定要把执行这一环不虚无地细想，要把自己团队的能力、自己在什么位置、要制定怎样的方式都想清楚，用普通部队也能打胜仗才是你的价值。

我问过百度创业早期引进的几个人才，他们觉得自己的素质能力只是中等水平。我也问过马化腾同样的问题，腾讯创始时的那些元老也觉得自己只是中等。如果时光流转回15年前，你拿到两份offer，一份是摩托罗拉中国或IBM中国的，一份是腾讯公司的，你会去哪家公司？腾讯当年也是竞争不过跨国大公司的。但你要能够看到：在最初只有三到五个创始合作人的时候，每个人都是干将级的；可当你的团队扩大到一定规模的时候，平均素质就不一定这么强大了。所以，优秀的战略要能保证你在开战之后就已经有七分胜算了。

5、海报也是战略的一部分

CEO和创始人的核心职责是一样的——战略创新。其实CEO和创始人最核心的目标就是不断找到那个核心的点、核心的方向，用自己的力量去完成一次创业。

为什么要不断创新、再度创新呢？如果创业是一个阶段，等你的公司扩张到一定阶段的时候，你要不断地转型。猎豹上市的时候我就在想，猎豹这家公司80%～90%的资本来自用户认可我的东西，而这个东西只花了18个月的时间制作打磨。原来在这个时代，我们能在这么短的时间内创造这样大的成绩啊！这其实不是因为我多牛，而是这个时代的特点。会不会再过两年，我又面临相同的事情：公司80%～90%的资本来自我这两年内的某个重大决定。我不断思考这个问题，甚至陷入深深的恐慌，看着一波一波的浪涛潮起潮落，后来我就不断地去找这样的战略。

找到方向，再用合适的执行力去把它做出来，我觉得这是创业者、CEO或管理者非常重要的能力。把二者结合起来，执行力其实也是战略的一部分，要把关键性的执行点作为战略考虑进去。

小米的一张海报做那么久，雷军说如果这张海报要通达几千万用户，那么这张海报就是战略的一部分。战略是从方向到执行这样直切下去的，CEO花时间在这张海报上，就是为了确保这个战略执行下去。

你有没有能力做到穿透性？如果没有能力做到这个穿透性，那这件事你就不能做，因为你做了就不是好战略，好战略一定是能做下去的。

6、靠社会化营销冲出大公司围堵

所谓的社会势能都是事后看到的，我早年做猎豹时在国际市场上有什么势能呢？所谓的势能应该是，俯冲的时候找到一个开阔地，就是所谓的蓝海，而你的对手还不怎么强，你可以迅速地建起一个比较强的阵地。

猎豹在国内最艰难的时候，公关上完全竞争不过360。我对公司公关部说：“不要在正面市场（杂志、报纸）打仗了。”我们把精力花在新媒体和视频上，不断在微博上制造话题，还拍了很多视频。我们拍过一个叫《回家》的微电影，实现了500多万次点击，还上过一次新闻。后来，我们就不停制作能在网络上传播的小视频。总之，抓住社会热点话题，不断地做营销，总有机会搭上一班车。这个成本并不高，猎豹当时就没有什么公关预算。猎豹浏览器发布的时候，我们做了一个很酷的视频，那个视频自传播就有100万次。

猎豹抢票软件这件事儿是我们公关部主动发起的，做了很多社会化营销推广。后来还咬咬牙投了一次分众广告，把广告投放到铁道部家属院的电梯里，后来就被铁道部约谈了。约谈的那天晚上我们很紧张，后来想了想，这件事情很值得曝光。一曝光，话题就热起来了，大家都在讨论抢票软件到底合不合法，这就把关于一个公司的话题变成了社会化话题。

不是每个人都有这样的能力，也不是每次都能成功，但是创业者要不停地在这个点上想办法，去制造这个点。

为什么小米手机一开始的时候一直不打广告，如果小米依赖广告带来用户，就很容易变成一场依赖钱的游戏。创业者要像做产品一样去想这个问题，如果你认为引爆点很重要，就应该花足够多的时间，总会找到引爆点。也许你会觉得这个点没什么，但是创业就是要从一个一个点成长上去的。

我画了一个大三角，产品、PR和渠道，这个三角很重要，这个时代你的核心任务就是在短时间内引爆人群，建立认知，然后让竞争对手来不及复制。

7、用目标简化管理

曾经有一位群英会的学员问过我：“一个CEO管理的半径是有限的，公司员工数量在50人以下、50～100人或100～500人的不同情况下，他的管理方式会有很大的变化。从管理十几、二十几个人，到管理几千人，这个过程中您的变化是什么？”

我最多带过70人的团队，后来金山和可牛一合并就是500人，里面有巨大的文化冲突，有些冲突我完全想象不到。因为我以前没有在大公司工作过，对大公司的复杂度是没有预期的。

业务带管理，核心还是把业务做好，积小胜为大胜，业务做好以后就有机会去把大家统一起来，至少给大家信心。为什么长征的时候四渡赤水很重要，仔细想想四渡赤水就是来回跑嘛，但是每一次都在打小胜仗就有可能让大家认可你。

而且互联网时代的管理理论应该是被重构的，罗振宇说是自由人的联合，现在信息传递太简单、太快了，你不需要以前的非常强的层级化管理去完成管理的目标。

乔布斯也认为自己管理不了很大的公司，但他做苹果的时候就找到一种方法，核心就是要把公司的业务变得尽量简单。我觉得用目标去简化管理是非常重要的，当你有一天花了很多时间在不同的产品上的时候，你就要反思这些事情是不是真的要做，如果把公司变成一个极简的构架的时候，就降低了管理的难度。如果整个公司就做一件事呢？它是不是就不太需要管理了？我们为什么要去做一个很依赖管理的公司呢？

我跟腾讯做交流的时候，觉得腾讯就是越做越薄，这是它很了不起的地方。它在300亿美元时的复杂程度远远超过市值2000亿美元的时候，它是在自己的核心点上越做越透，把所有东西都往外开放，用投资的方式完成了企业新构架的组建。

大家做业务的时候，要把目标不断地简化，整个战略方向变简单，以此简化管理，这是第一个要点。

当公司大了、人多了以后，我有一些方法可以供大家借鉴。我一直担心文化被稀释，公司的目标不清楚。我花了大量的时间在这方面。我们现在每一两周就会有周例会，每一个人都可以VPN接入参加，很多时候是我们在分享做产品的理念之类的东西，这样就使整个公司的目标更清楚。

直到今天我们都没什么构架，几乎没有什么薪酬等级，没有一个很完善的组织构架图，因为它老变。尽管规章制度做得不好，但事实上一测试，大家对战略的理解，对公司目标的理解，对公司的信心都是非常高的。缺点就是到了基层员工那里，有些东西传递不好。

总之就是要通过互联网的思路让整个公司变得更扁平、更公开，不要担心太多的所谓保密问题，让大家都有参与感。用互联网的思路管理公司，让用户帮助你管理，这也是小米极力推崇的粉丝文化。今天猎豹的某个产品到底受不受重视，也不是傅盛说了算，如果你在GooglePlay上评分到不了4.5分以上，如果你的4日留存、7日留存、30日留存到不了多少个点，公司就不给你资源做推广，不给你更多的上线机会。就像一个小闭环一样，它不跟公司内部直接发生联系，它直接就面对用户了。用这样的方式可以极大地简化管理。

今天我们公司有差不多2000人了，我没有觉得我在管理上遇到了多大的瓶颈，我以前也觉得300人、500人会管不过来，其实你靠业务模式的不断简化是可以完成大团队的管理的。当然惯常的方法还可以用一些。

二、火车头战略三步曲

火车头战略三步曲第一步：预测定战略第一步是寻找方向，也叫预测，第二步是找到关键的破局点，第三步就是allin，把资源围绕着它展开。

预测就是找到大风口，做快乐的猪。雷军是我的人生榜样，我问过很多同事一个问题：“我说你们想过没有，今天的雷军45岁左右，是45岁的雷军体能好、智商高，还是30岁的雷军体能好、智商高？”从人类历史和人类基因学的角度来说，答案肯定是30岁。可为什么30岁的时候他做金山，做得非常痛苦，上市以后市值才三四亿美元；如今花四年时间做了个小米就估值400多亿美元？是因为当年的金山没有执行力吗？不，金山执行力超强。金山在那个时代进入了很多领域，包括多媒体播放、杀毒、词典、游戏、办公等，每个业务守到今天都是几十亿或百亿美元的价值。但是金山当时只值5亿美元，到今天也才值40亿美元，其中到底发生了什么？

雷军在哪些地方发生了变化，才使得他有这样巨大的转变？其中一个最重要的点，是他在40岁之后讲的一句话：“以前是人定胜天，总觉得自己超强，过分依赖执行力，其实预测也就是找到大风口是最重要的，预测是对我们整个教育方法论的颠覆，这意味着努力未必成功。”

我去美国时就觉得很不公平：他们工作那么悠闲，为什么全世界很多伟大的发明都是美国人做出来的？我们每天都这么努力，还这么苦，为什么还被人家说抄袭？美国人和我们所受的教育不一样，和我们整个人生观都不一样。我们信奉书山有路勤为径，99%的汗水加1%的灵感，但我们的思维体系中没有预测这一点。第一次看到“未来学家”四个字的时候我十分惊讶，怎么还有这样的专家呀！后来发现未来学家跟化学家也没有什么区别，一个背元素周期表，一个专门想未来会发生什么。

你不一定能够预测得多成功，但是你要多花时间去想一想。我第一次见罗辑思维罗胖的时候，他告诉我预测就是要每隔三年、五年做一个推断。这句话我当时不是很理解，现在慢慢想清楚了，就是想想未来三年、五年行业是怎样一个格局，用这个思路反过来再想今天你要干什么。

阿里巴巴上市的时候，我思考了很多，我觉得阿里巴巴上市，最成功的人不是马云而是孙正义。孙正义挣的钱比马云还多，一夜成为日本首富，但他其实不怎么干活儿，无非是在当年做了一个预测：电子商务很厉害，马云很不错，中国市场很大，这三点合在一起，给马云钱就行了。孙正义就是一个乘着时光机器的人，他的时光机器就是美国，他看到美国雅虎，就在日本搞了个日本雅虎，他看到美国eBay，就在中国投资了阿里巴巴。可见预测有多重要。

那么，创业者要怎么预测呢？第一是穿过未来看现在。你站到一个更高的地方，找到一条正确的路的时候，怎么走它都是正确的。路选错了，就算全力以赴、累得要死都不行。

第二是现象即规律。当你看到一件事情很不一样的时候，一定不要觉得这也没什么了不起，那也没什么了不起。滴滴打车发展得这么快，你心理上会想凭什么，但是要马上按住这种想法，去承认滴滴很牛，去思考为什么滴滴能做到？O2O为什么成长这么快？这对我们意味着什么？在这里面我能找到什么样的机会？等等。

第三是侦察兵模式，也就是试错。派出些侦察兵，用资源换机会。在早期的时候你的资源不够多，怎么办？对早期创业者，最核心的资源就是时间资源，就是快速试错，加快迭代的周期。小步快跑的核心是什么？它本质上就是不断打怪。创业就是一个不断打怪的过程，如果你一年才发布产品，别人出手早已经升了很多级了，你一出招就被别人砍死了，连一点机会都没有。等你的公司达到一定规模的时候，你就要派侦察兵，在一些方向上做一些小组化的尝试。尝试的第一个要求是快，第二是简单，第三是自己不要花太多的时间，最后直接看结果。

Clean Master这个产品就是小团队发现的，最初只有四个人的小团队在做海外市场，后来发现开始增长了，我就决定加大投入。所以做预测要放出些侦察兵。

预测的准则我觉得就是要创造新市场，一定不要在过去的市场上纠缠。我做毒霸的时候，觉得PC是个好机会，它确实把公司救活了，是一条稳妥之路。但如果让我重来，我绝对不做PC，我会从市场上融笔钱，直接杀进移动市场。猎豹为什么最后选择进入国际市场，是因为我们进移动进晚了。我们当时在做PC,PC是当时最大的收入来源，所以在原来的市场上花了很多的时间和精力。如果我提早两年做国际市场，一定会更强，而且避免了一场持续两年以上时间、把整个精锐全部投进去的战争。

当你在某个价值关系网里花了很多时间后，你就会把越来越多的时间、越来越多的资源和人力都投入其中。例如，趋势科技把好多优秀的个人产品研发人员都往企业市场输送，为什么呢？因为它在个人市场不知道怎么做，而企业市场是它唯一的盈利来源，为了加强这个来源，就不停地派人过去。

从大的方向上来说，公司在过去的市场投入越来越多，然后就变成了一家传统企业。所以，不要在过去的市场纠缠。

金山当年也是这样的，为什么金山市值只有几亿美金？因为它不断地进入一个过去的市场，跟过去的巨头做斗争，这场战役短则两三年，长则五到十年，精力和资源都会不断地投入进去，但又很难打到底，进也不是，退也不是，这叫泥潭战争，一旦进入泥潭，你就变得极其痛苦。

创业一定要追求做垂直市场的第一，这个第一的意义是远远大于大家想象的。我到金山以后知道有个词叫千年老二，就是每个领域都挺强，但是没有在任何领域拿过第一。

猎豹在上市的过程中受到非常多的质疑：你在中国行得通，在国外行得通吗？在PC端行得通，在移动端行得通吗？你怎么证明你可以做好？其实我没有办法证明，我只好写了几页PPT证明一下，但我心里想得很清楚：我在海外可以做第一，不管怎么样，我就是能做海外第一。你说中国公司全球化会不会有机会？中国公司全球化能不能成浪潮？这个浪潮是不是能把我吹起来？如果能成浪潮，我就在第一的位置上等着大家。在市场上做第一才会被人记住，否则你就迅速被忘记了。我们在中国的PC端继续做一做，收入也不错，但是这家公司就变得没有未来。你真正变成第一以后，就可以开始从第一往下切，切出很多机会。

我可以分享猎豹内部的几个数据：2014年1月向海外推出安全大师CM Security，推出一年后，下载量达到1亿，推出18个月后，月度活跃用户超过1亿。这就有了第一个第一，我们还可以创造第二个第一。2014年下半年，我们又向海外发布了一个云备份的产品叫CM Backup，没有强力去推广已经有7000万的注册用户，上传的数据也很多，从用户量来讲，我们很有机会快速成为海外第一大个人云存储的提供商。你有了一个第一，就可以创造更多个第一。我把这称为“火车头理论”，全力打造好火车头，当火车头足够快，你可以挂很多跑得一样快的车厢。如果没有这个火车头，车厢再豪华也是没用的。

第二步：破局点

当你找到了方向后，你要怎么切进去很重要。“切”这个字很好，不是排山倒海进去，排山倒海是进不去的，或者说你没有排山倒海的资源进去。所以预测完了之后就要寻找破局点，就是在这个方向上找到那一个点，那个点非常关键。

有一个非常经典的案例，就是微信红包。腾讯以前有3000万的支付用户，就是打不动阿里巴巴的支付宝。后来出了一个微信红包，现在微信支付和支付宝日均访问量已经差不太多了，在2015年除夕那天晚上的峰值已经超过了阿里巴巴双十一的峰值。后来，支付宝为了对抗微信红包，动用了多少资源，花了多少钱，找了多少合作伙伴，依然阻挡不住这个极简破局点再次的冲击。微信红包打钱的那个界面几乎就没怎么改过，它就是极简的方式，非常好用。这个破局点有多重要呢？这个破局点跟预测一样重要，从创业者的角度来说，这个点就是你的生死存亡之点。找不到这样的点，你就不可能切进去。但是破局点一定要配合大方向，否则切进去里面都是空的，是没意义的，一定要配合预测。

有的创始人说：“傅总，我不是产品出身，我产品做不好，可不可以介绍一个产品经理给我？”第一，我肯定不会给他介绍产品经理。我看到好的产品经理肯定会招到自己公司的，因为这样的人才全行业都是稀缺的。第二，如果你不懂产品，还不在上面花时间，你就找不到破局点，做不起来。苹果手机就是找到了破局点，然后切下去，整个行业都被改掉了。

破局点的寻找，其实本质上就是产品形态的寻找。今天是用户为王的时代，你只要找到了用户这个点，你是可以反向把整个产业全部掀掉的。

破局点的特征就是极简、差异化、自增长。

第一，破局点要极简到只剩一句话，如果一句话说不清楚可能就有问题。有次见到马化腾，我说微信红包做得太好了，他就给了我八个字：“移动、社交、金融、游戏。”微信红包厉害在哪里，这八个字讲得非常清楚。如果没有拼手气红包，估计活跃度衰减80%，人们都说有了红包价值观都改变了，拿到两块钱都欣喜若狂。为什么呢？因为他在游戏嘛。

今天上来就是“饿了么”，这种极简化是要深入骨髓的，因为移动互联网时代的选择实在太多了，用户打开的App也太多了。他们需要这种简单。

第二，破局点一定要保证差异化。如果你做了一个东西跟别人差不多，你想靠微创新、靠比别人好一点来抢占市场，从方法论上讲你就要放弃这种妄想。

第三，破局点要能自增长，这是非常重要的。我曾经很痛苦地做了一次抉择，那时Clean Master是一个四五个人的团队，它在海外市场从每天几千的下载量涨到每天四五万，但是我们的电池医生每天有二三十万的下载，国内已经有1亿的用户了。后来我做了一个重要的决定，跟所有VP开了一晚上的会，要把所有的资源全部投到Clean Master上。其实我在之前提过一次，但是被VP拒绝了。我说服VP最重要的一点是，电池医生没有自增长，而Clean Master有自增长，并且我从产品角度判断它可以持续自增长。虽然现在两者用户存量差别很大，但是我要看的是新增量，看的是未来的机会。

第三步：all in

找到破局点之后就是all in，不要有任何犹豫，应该把所有的资源尤其是你自己的资源放在这个破局点上，想尽所有的办法，一直努力到无能为力。

投资者问过我Clean Master的壁垒在哪里，我说从技术上讲有大数据什么的，但最重要的壁垒是在资源上。我投入了上百名工程师做CleanMaster，这个星球上你很难找到200人的工程师团队只做了一个轻盈的App，所以我在这款App的每个点上的投入都比对手要强五到十倍。我还把能找到的所有推广资源找到，迅速让全球用户知道这个App。

我们所有高管都全力专注在这个产品上。我去过两次美国都是为了开Clean Master的用户见面会，去分析用户是不是喜欢我们的新版本。甚至Google Play上的用户评价，都有专人给予回复，阿拉伯语会有阿拉伯语的回复，日语有日语的回复，用户评论就会变成我们改善产品的意见库。

后来我们还坚决地投入资源进军海外的移动广告领域。这个事情比做Clean Master还痛苦，因为Clean Master是我们有经验的领域，只是转换战场打了一场仗，移动广告我们就完全没有经验。于是，我们先在公司内部调动资源。我每天跟同事开例会核对各种产品，找到一个破局点，在移动广告上不断切入。后来我突然意识到一个问题，移动广告对我们来说是巨大的风口。于是，我们在三个月之内收购了一家Mobile Partner，它是Facebook在美国最大的广告合作伙伴，有很强的大数据分析能力。这时候我们的资源是全力以赴地往里投的。

在创业过程中，创业者每天都会特别纠结、不舍得，一分钱当成两分钱花。但是当你看见了风口，就要坚决地投入，迅速地建立领先地位，如果进入胶着状态，你花再多的钱也打不赢这场仗。这点很考验创业者，有的时候你做晚了就丧失了机会，做早了就把公司搞死了。这种叫微妙与伟大的平衡，这就是创业的难度。这个平衡难得一塌糊涂，我们有时候实在挺不住了，闭着眼睛做决定，最后真的赢了，人家说这叫运气，但事实上是某个规律使然。你正好在那个机会点，抓住了最好的时机。

现在想来，我们当初决定要把所有利润投入海外市场，其实投得还不够多。以前，海外的平均推广成本只要0.2～0.3美元，现在通过国内各路对手的哄抬已经是以前的两到三倍了。三年前花同样的钱可以获得三倍的用户，所以在早期坚决allin效率更高。

思考战略的方法：现象及规律

预测、破局点和all in，核心就是“火车头”（成为某个垂直市场的第一）。互联网时代的公司就好像一台靠火车头前进的火车，创业者的本质是要找到那个火车头。

我们在极困难的情况下找方向，发现新的机会点的能力在不断地增强，雷总跟我说你一定要找到一个地方俯冲而下，我想哪有俯冲的地方啊，抬头一看不是360就是腾讯，连百度都参战了，我还俯冲什么，这不是苦命吗？那时候就在想，怎么办呢？我都考虑过直接杀进硬件领域了，后来发现国际化这个点，这源于我总结出来的现象即规律。

当时我们看谷歌排行榜，发现没有美国公司做Utility（应用程序），当时美国Utility排行榜第三名叫Advanced Task Killer，我们发现是哈尔滨的一个程序员做的。我们又发现美国图片排行榜里一个叫Photo Grid的程序不错，又找啊找，发现是杭州的一个程序员做的。这两人都没出过国。我就想，现象即规律嘛，和一个中国没有出过国的程序员相比，我不仅出过国，还有2000人，可以动用的战略资源是上亿人民币，我全力以赴打这场仗，难道不能排到第一去吗？想了半天我觉得这件事一定可以做到，后来就开始全力以赴了。

我们花半年时间找到了这么一个机会，实现了猎豹的一次成功转身。所以大家在创业过程中，一定要不停地做这些思考，再结合自己执行的彪悍，实现真正的崛起。

后记 伟大的垄断者要做成三件事-李开复

2016年年初，我带着35位创业者和创新工场的员工去了一趟硅谷，拜访了许多硅谷公司和高管。其中，谷歌的资深副总裁乔纳森·罗森堡（Jonathan Rosenberg）做了一个非常有智慧的分享。在这个分享中我捕捉到一个非常重要的片段。

创业公司都想成为独角兽，但怎样做才能成为估值百亿美元的超级独角兽呢？

作为一个公司的创始人，如果你要做百亿美元的超级独角兽，你要做三件事情：

一、引领公司的文化和使命，

二、汇集顶尖人才，

三、让自己变得更强大。

这三件事不可以授权给团队做，是创始人自己必须要做的事。

引领公司的文化和使命这次在硅谷，我们参观了许多伟大的公司，包括谷歌、特斯拉、Facebook等。但是如果做一个投票，评选最让大家惊讶的公司，结果有点儿跌破眼镜，是一个貌似只做了一个网站却估值很高的公司——Airbnb。起初我们并没想去Airbnb，它虽然是一个估值200多亿美元的伟大公司，但是很多人觉得它只是在正确的时间做了正确的事情而已，很多人都能做出Airbnb，它只是个网站而已。但是这次参观完Airbnb，有一位创始人是这么说的：“任何认为自己可以做出Airbnb的人，只要参观一次Airbnb，就再也不会有任何跟这个公司竞争的念头。”为什么会有这样的结论呢？Airbnb的技术很厉害吗？并没有。它的产品特别棒吗？好像也没有。那么是市场推广做得很好，变现做得很好吗？好像也未必。大数据运营得很好？也不是。

我们在Airbnb学到的最重要的东西是公司的文化。Airbnb的文化基本上就是三个词——“Be a host（成为房子的主人）”。无论走到哪里，都希望给你归属感。所以，Airbnb网站上的每一家房东，都不只是为了多赚点儿外快，而是精心地把自己的爱、自己的心注入到屋子里。无论是Airbnb的产品，还是用户住的每一个房间，都要确保所有人能够有宾至如归的感觉。

Airbnb的公司文化是什么呢？它要求每一个员工、每一个高管、每一个房东都要尽好应尽的职责。我们去参观其他公司的时候，如果有导游，也只有一位。但是我们到了Airbnb，他们提供了四位导游，而且这四位都是公司的员工，放下了工作的重担，带领我们参观Airbnb。为什么有四位导游呢？因为他们觉得如果只有一位导游，后面的30多个人听不清楚。

Airbnb是那么重视每一个人的体验，所以导游会走到每一个角落来解释公司上市的途径、融资的困难——创始人如何把自己的房子卖了，去租别的房子，不断地布置、尝试。我从他们的眼中看到了他们对公司和公司文化的认可，对每一位房客的珍惜，以及对我们每一个访客发自内心的关心。我相信，一个公司如果能够把公司文化贯彻到公司的每一个角落，一定会做得很好。

他们做产品的时候，会记录每一个访客的留言，了解房东哪里做得好、哪里做得不好。很多房东申请出租自己的房子，但是被拒绝，因为Airbnb非常重视用户的体验。

Airbnb每年会接待一万位访客，每一位在参观后都成了它的粉丝，我们这30多人也是一样。

所以，“Be a host”的文化是渗透在Airbnb办公室每一面墙上的。我们发现，原来情怀是驱动发展的法宝。把文化体现在公司产品服务上，让房东、租客同样享受到这种文化，并且参与其中，这一切都让我们非常感动，深深理解了这个公司会成功不是靠产品运营，而是它的文化贯彻在整个公司里面。

到了特斯拉之后，我们看到的基本就是一个“科技愿景成就美国梦”的真实写照，这也是我们一位CEO的总结。介绍特斯拉的讲解员青筋暴突，他觉得自己的公司非常厉害，因为他们有一部400万吨的机器，这部机器能够在几秒钟内轧平一块铁。我们还参观了一座机器人操作的工厂。在那座工厂里，人似乎是点缀，几乎所有的工作都由机器人完成。工厂里少数的人基本都是码农，他们做的事情就是协调所有机器人。这似乎让我们看到未来的画面：机器人在做事情，人只是在编程。这样的未来其实就是科技的愿景，是非常强大的科技文化。

到底什么是公司的使命和文化呢？如果我们仔细观察，会发现每个伟大的公司都有非常清晰的使命和文化。Airbnb的使命就是让人能够以天下为家，它的文化就是“Be a host”，友善、好客。谷歌的使命是组织全球的信息，它的文化是自由、民主、精英。特斯拉的使命是，让汽车如自来水一样方便，它的文化是技术优势和没有不可能。

如果要打造一个价值百亿美元的公司，创始人一定要知道公司的使命和文化是什么。因为使命是公司的灵魂，是有情怀价值的，这样优秀的员工才会考虑加入你的公司。这个文化和使命一定要能够解决真的问题，能够激励员工，而不是一句套话、废话。

如果你的公司的口号是“组织全球的信息”，你会更努力工作吗？如果在微软，你会不会感觉你的工作是在改变世界？诚信、以客户为本、以用户为中心，这些话当然没有错，但是不够细腻、不够真诚。一个好的公司的领导，要真心相信自己公司的使命和文化，否则还不如没有。

好的公司文化和使命，不但可以让每个员工上班的时候受到激励，而且对他们衡量每项工作有着非常直接、细腻、客观、可评估的引导力量。比如说我们在谷歌工作，谷歌的价值观是组织全球的信息，让人人能享用。那么Gmail应该收费还是免费呢？我想答案就变得很简单了。如果你20世纪初时在福特工作，你当时的使命是让美国人人买得起车，能够看看美国的景色有多么美好。你会选择做一种非常高档的售价10万美元的车，还是做一种人人买得起的车呢？使命不仅仅是一种激励，这是我们在硅谷学到的非常重要的东西。

汇集顶尖人才

在1998年时我曾经提过，我们进入了信息社会，这个社会跟工业社会不一样的地方是，顶尖人才和普通人才的差异程度不再是20%、30%了，而是5倍、10倍甚至100倍的差距。要找这么棒的人才，肯定要有很好的文化。因为这么顶尖、厉害的人才，是不会被两三句话忽悠的，他要看你是不是真的相信公司的使命，他在这个公司是不是可以完成改变世界的愿望。

如果能找到这样的顶尖人才，一定要给他巨大的奖励，给他放权，给他最高的经济利益，让这种人才能够加入我们。这一批人在公司早期的时候是特别重要的，我们看到，PayPal最早期的员工在创业后会把文化发散出去，传播到他们新创的公司。假如你今天的公司能有这么一批人才，你会不会成就伟大的事业呢？你还会坚持自己一定要拥有90%的股份吗？还是会给出1%、5%甚至10%的股份给这些奇才？公司只值两元钱的话，你即使有80%的股份也没有多大意义。

怎样才能做好人才的管理呢？作为创业公司CEO，你的30%的时间应该花在人才身上，其他时间应该拿来树立公司的文化，让自己更强大，这三件事情应该占到你80%～90%的时间。因为人才是那么重要，尤其是初创期的20个人，所以CEO要拨出更多时间来找适合公司的人才。对这些人才一定要慷慨，要把公司的股份、足够多的利益让给他们。你是要一个只值100万美元的公司80%的股份，还是要一个值10亿美元的公司，虽然你只占20%的股份？哪一个更划算，我们心里都很清楚。

随着公司壮大，你一定要非常清楚10%的核心员工是谁。在国外有一个说法，如果你的公司碰到了问题，大船可能要沉了，但是你还有很少的资金，能够进行二次创业；或者第一个公司没有做成，做第二个公司的时候你只有小小的救生艇，只能放10%或者5%的人在里面，这些人是谁？你必须很清楚这10%的人是谁，对他们要有相当程度的认可，要给他们很好的待遇，要了解他们想要什么，放权给他们。

一流的人是有自信的，虽然你这方面比他强，但他在别的方面可能比你强。但是二流的人是没有自信的，他要找一些软弱、管得住、不敢挑战他权威的人管理，三流的人就会进入公司，那你的公司基本就没戏了。作为一个聪明人，你想怎么被管理，就怎么去管理人。员工做了好的事情，光发钱是不够的，一定要了解员工厉害在什么地方，他做了什么别人做不出来的事情，这种理解比任何激励都重要。

对员工放权也很重要。一个伟大的CEO要对公司方向有非常清晰的掌舵和把控，但是如何执行技术、产品、售后、销售、市场等，他不需要亲力亲为，应该让每个人才有非常大的发展空间。所以一个什么都要管的老板，是没有办法留住一流人才的。这批人才如果足够强大，他们会进一步增强公司的文化。大家提到一个公司，不要只想到一个人很厉害，比如我们提到新东方文化，是俞敏洪、王强、徐小平三个人都很厉害，公司才很厉害。如果俞敏洪找了两个很平庸的人，就很难让公司的文化扩散。

让自己变得更强大Facebook的投资人尤里·米尔纳投资了扎克伯格（Mark Zuckerberg）、刘强东、雷军，这些价值百亿美元公司的CEO有什么特点？他的回答是，这些超级独角兽的CEO的共同特点是偏执、强大，他们绝不是四平八稳的。超级职业经理人可能既会管理，又能带大团队，既懂产品，又懂文化管理，但是他如果不够偏执、自信和强大，他做不成百亿美元的公司。

还有个特征是“think big”，一个偏执的人是敢想得非常大的。雷军想得很大，但是谷歌想得更大。谷歌从早期业务，尤其是搜索业务里面，提炼出一个人工智能，就像是提炼出一个大脑，你给它什么数据，加上一些认知计算，它就能解决什么问题。它并不是一个平台，但是这一套技术，再加上一批顶尖人才，可以打造出更多的伟大的公司。所以谷歌其实非常强大，Alphabet是想把谷歌现在的价值不断扩大，在各方面——医学、投资、基因检测等都打造出很棒的公司。

尤里给我们讲了很多故事，包括他对偏执投资者的定义，还有他把2亿美元投给Facebook的传奇事迹。但是我们在他家中感受到，这么一个成功的创业者，带出了独角兽公司，也成了成功的投资者，但是他并没有满足于现状。他不再和朋友比较财富，也不乐于对外讲一些大话，他总是在想下一个阶段还能做什么更伟大的事情。