我很多年前写的，关于5S活动和一些经营者的对话
中国企业推进5S活动失败的原因
我们咨询指导5S活动的客户企业，都能够取得一定的成果，但是在达到70分、80分左右的水平的时候，容易陷入僵化，究其原因，至少有以下几点可以讲。
1，经营层并没有真正理解5S活动对于经营的重要意义，仅仅知道这是一个好的活动能够带来变化，却不知道如何从经营的角度确立5S应有的地位和活动机制，配置相应的资源。
2，和上面一条相类似的，中国企业从经营层到管理层，对于科学管理的认知相当缺失，不能够理解五S活动就是管理的基础，为什么是管理的基础， 5S活动手法里面所包含的科学管理的本质内容是什么。
3，中国企业目前的结果导向的管理绩效考评机制，造成从上到下的管理层以及员工，把5S当作工作之外的额外负担，而不是当作工作改善和提升的重要方法论，重要的武器，依靠个人的经验和直觉胆量，各自为战的状况极其普遍。
4，中国企业没有培养中高层管理者的经营意识。这是和欧美日本等发达国家的企业相比差距最大的地方。日本企业从中层干部开始就培养他们分析外部环境、市场需求、顾客需求的意识和能力，以及分析自身资源优劣势的能力，就是SWOT分析，从而实现价值创造的最大化。这种经营意识的缺失也造成了各级管理层对于现状易于满足，对于进步的满足，觉得已经比以前好很多了，觉得挑战更高目标没有必要，或者压力太大不愿意去努力。这也可以说成是对于自身工作目的性的理解非常缺乏。
5，由于理解的不足造成对5S活动的轻视，总是急于学习更加高大上的，直接的方法，或者说希望得到特效药。希望能够一劳永逸，这就容易去追求技术性的改善改进，忽略了管理提升所带来的系统性的水平提升。如果是这样的话，那就只不过是在重走以前的老路而已，不会有根本的改变。
6，很多企业也非常重视对于管理层的培训教育，所以会送他们去外面参加很多课程，花费高昂令人咂舌！但是这些课程并不讲具体的管理的方式方法和实践，反倒让这些去外部读过书的管理层变成了评论家，高谈阔论，对于内部指点江山，妄加批评，却不能够落实到行动中去，而对于最基本的管理工具、管理要素，却缺乏哪怕点滴的认知，更谈不上实践，比如5W 2H、比如P D C A的循环、比如Q C手法、比如计划管理等等。
7，从外部宏观环境来看，中国社会生活发展水平，与日本欧美都有很大的差距，生活中的价值观，处于中低水平，也就决定了在工作中的价值观，也就是将工作做到何种程度的严谨性，是受到社会生活发展水平，从个体来讲就是他个人的生活状态的影响非常大。即使是一个生活比较严谨认真的人，他可能认为做得已经不错了，但是中国企业需要面对的是全球化竞争，就需要在管理水平上能够追赶甚至超越，这就要求必须与日本欧美等先进发达国家的社会生活水平之下的工作价值观生活价值观有一定水平的接近，才能够形成不断提升的意识和愿望。从这一点来讲，如果一个企业不能够带领自己的员工超出当前中国社会生活发展水平，挑战更高的水平状态的话，就很难成为优秀企业。
8，还普遍存在的一个比较可笑的问题，是很多企业的管理层认为5S是日本企业的、制造企业的生产现场的活动，顶多认为他仅仅适用于制造业；而即使是制造业的管理层也会认为5S仅仅适用于日本企业或者甚至是汽车行业。没有学习就妄加判断，没有实践就妄加判断，不能从管理的本质上去思考和认识，不能不说是一件可笑又可悲的事情。或许可以说，中国企业依然是活得非常幸福的时候，还没有深入思考的迫切性和危机感。
