研发人员绩效考核相比销售序列、操作序列及专业序列而言更为复杂，特别是对于资源有限、尚在求生存的中小企业。
实施绩效考核首先要避开两个误区
误区一，被绩效专业框定。专业上的绩效管理工具很多，BSC、KPI、OKR等等，但是并不意味着只能一套方法用到底，就像武功招式，这些方法可以拼凑一起使用。
误区二，为了考核而考核。在没有弄清楚实施考核目的前就设计考核方案，失败率高容易返工，并且考核方案经常变动会影响员工接受度。
中小企业研发人员绩效考核有三个常见难点
一是项目条线与资源条线的平衡：矩阵式组织架构下，导致项目条线与资源条线的考核权重难以平衡；
二是项目间的平衡：研发项目有技术开发、技术预研、产品开发、产品预研四种类型，各个项目性质不同、所需时间不同、开发难度不同，项目间的考核公平性难以平衡；
三是研发人员的平衡：研发工作通常是团队作战，成员的贡献难以量化。或需要较高的管理水平进行辅助，对于大部分求生存的中小研发企业来说，难以实现。
基于此，我们建议研发人员绩效考核思路如下：
【考核路径】
公司考核到项目、项目考核至个人。给与项目总监管理抓手。
项目条线负责研发绩效奖金分配；资源条线负责员工能力建设，对员工基本工资有话语权。
【项目绩效包设定】
针对产品研发周期短、上市后能快速产生销售业绩的项目，绩效包与销售额挂钩，采取提成制。
针对预研项目，绩效包在立项时根据项目难度、人员规模、开发周期等确定，按里程碑兑现。例如绩效包的影响因素有：项目周期，项目性质，项目难度……，则项目绩效=奖金基数×调节系数。 基数和工资包挂钩，调节系数可以是=周期系数+性质系数+难度系数+……
【员工绩效奖金兑现】
项目内研发员工绩效奖金，一部分由公司直接兑现，根据项目特点，软件、硬件、测试人员系数不同，或根据承担任务的重要性系数有所不同；另一部分由项目总监核定，根据员工在项目中的特别贡献进行兑现。
项目助理的绩效奖金，可取该项目人均项目奖金*调节系数。
【绩效推行后历史项目的处理】
对于历史发生的，可以套用新的奖金办法，简单考核再兑现奖金。或者作为历史问题不兑现奖金。 但是，总原则是历史项目兑现的奖金标准不要高于奖金制度生效后的标准。
写在后面的话
绩效考核具体实施还是需要根据企业实际情况确定，欢迎留言交流。
