怎样能做到用有限的资源获得最大限度的成长呢？这是每一位创业者或者每一位个人成长者都在思考的问题，《增长黑客》一书把成长各个阶段零散的知识点做了很好的梳理和整合。今天阅读的是第一章，也是成长的基石——搭建增长团队。

一、打破筒仓。

公司的不同业务部门通常都是彼此孤立的筒仓，很少交流、共享信息或者开展合作。筒仓式结构最致命的一个问题就是它会放缓企业创新的步伐、阻碍增长。而搭建跨职能的增长团队能够打破这种壁垒。跨职能团队不及能够促进并加速产品、工程、数据和市场部门之间的合作，并且能够激励团队成员更多地了解并理解其他成员的视角及他们的工作。

二、人员构成。

增长团队里应当有对企业战略和目标有深刻了解的人，有能够进行数据分析的人，也要有能够对产品的设计、功能或营销方式进行改动并通过编程测试这些改动的工程师。不论规模大小，增长团队都应当由以下角色构成：

增长负责人。会确定试验的流程和节奏，并检测团队是否完成了目标任务，在团队里都扮演者管理者兼产品负责人兼数据科学家的角色。增长负责人也要确保团队采用适合既定的增长目标的指标来衡量并改进结果。需要具备的基本技能：能够熟练进行数据分析、精通或熟练产品管理（即开发与发布产品的过程），以及了解如何设计并开展试验。增长负责人也应当有相关的行业或产品知识。

产品经理。负责监督产品及其功能的实现过程，帮助公司更好的理解并满足客户的需求。

软件工程师。为产品功能、移动界面和网页写代码的人可以说是增长团队的主力。工程师的想法会带来无法估量的价值，能利用新的技术手段解决问题。

营销专员。营销专员的参与能够帮助团队取得最优结果，工程和营销这两个专业之间的碰撞能够极大地激发新思路的产生。

数据分析师。增长团队的另一个必要技能是精通客户数据的收集、整理与深入惊喜分析，并从中汲取试验灵感。需要懂得如何确保试验的设计严密且在统计上有效，懂得如何获取不同来源的客户和业务数据并将这些数据结合在一起分析用户行为，并且能够迅速整理试验结果并从中提取结论。

产品设计师。在增长团队中，设计师的参与可以提高试验执行的速度，因为这意味着团队有一位专职人员能够迅速地完成任何需要设计的工作。用户体验设计师也能够在用户心理、界面设计和用户调研技巧方面提供重要的见解，帮助团队寻找试验思路。

三、团队规模与工作范畴。

增长团队的构成和职责，包括团队的规模、组织结构和具体的任务和重心，必须符合公司的需要。增长团队的工作范围可能比较宽泛，比如古泽公司各个领域的增长业务，也可能非常具体。如果岗着手成立一个增长团队，那么可以从不同部门各抽调一两个员工，这样可以使团队迅速启动，团队的规模可以日后逐渐增扩，也可能另外设立新的团队。

四、工作流程。

增长黑客过程提供了团队应当开展的一整套具体活动，通过迅速试验寻找新的增长机遇并扩大现有的机遇。这一过程是一个持续的循环，由以下四个主要步骤组成：并通过循环往复推进这一过程，创造一个不断改进的良性循环。

（1），数据分析与洞察收集（2），想法产生（3），排定试验优先级（4），试验执行

五、人员分工。

至于人员分工，每个团队成员仍然应负责各自擅长的工作，有时也需要独立工作，至少在团队成立初期是如此。团队成员也需要密切合作。比如要开发一个新的产品功能时，团队负责不同工作的成员需要就产品的设计和执行、信息传达方式和产品提供方式以及结果评价指标等达成统一意见。

六、必要的高层支持。

公司的组织汇报结构必须对增长团队有清晰的界定，即增长负责人应向谁汇报。团队应当由一位高管负责，以确保团队有权跨国既定的部门职责界限开展工作。组织最高层的支持对于团队取得持续的成功至关重要。

七、汇报结构。

（1）职能模式。增长团队向主管其工作范围内的某个产品或几个产品的高管汇报。

（2）独立模式。创建一个独立的团队，这样的团队不再归属于既有的产品开发团队。增长团队还为产品团队提供支持，当产品团队遇到困难时，增长团队会像特警部队一样空降过来帮助他们发现产品优化和增长的机会，并向他们展示如何推进增长试验过程。

需要强调的一点，即便增长团队享有充分的独立性，它仍然需要公司高层的大力支持，以应对组织内部的敏感问题和可能出现的摩擦。

八、如何化解阻力。

建立一个或多个增长团队都意味着重大的人事和汇报制度的调整。从根本上看，大多数的摩擦都是由企业文化造成的。另一个原因是增长试验及其所需动用的资源可能会干扰或者牺牲开展既有项目和工作所需要的时间或资源。摩擦的产生也是因为增长团队将领域和北京如此不同的一群人聚集在一起，可想而知，他们势必会有意见相左的适合，有时甚至在立场观点和工作重心上存在冲突。这些立场的产生不仅是组织结构设计使然，他们相应的入职培训、各自的心态及其背后的激励因素都造成了这样的结果。

如果管理得当，增长团队完全可以减少这些摩擦，前提是公司要为整个团队实现共同的增长目标提供充分的激励和奖励措施。缓解矛盾的另一个方式是确保在决定试验的有限顺序以及评价试验结果时严格用数据说话，而不是仅凭主观臆断。

九、团队的演进。

随着公司的不断增长和演变，增长团队也应当随之变化。公司在扩张的同时应保持并扩大增长团队的规模，以保持以增长为中心的企业文化。对于初创企业来说，增长团队一般都规模很小，需要从团队外部聘请用户增长某一领域（比如用户获取或留存）的专家。任何时期，都不能将增长的核心职责外包出去。

十、万事开头难。

搭建一个跨职能的团队并不容易，各个部门的经理可能会反对增长团队占用他们手下员工的时间，大量的试验也会让很多人望而止步。目标非常具体的小型团队往往会通过推行增长黑客过程取得一系列的成果。不论是在公司还是某个部门内部，增长黑客的推行都不是一蹴而就的。增长团队也不应太早启动，因为如果产品不受用户的喜爱，那么任何试验都无法激发持久的增长。因此，企业在明确其产品对于市场是“不可或缺”还是“有没有都无所谓”之前，都不应制订过于雄心勃勃的增长计划。

读后思考：近两年在互联网企业工作，曾完整地感受过一个项目的发起到结束，同时伴随着的是人员的聚集、结算或合并。由于这个项目也属于测试增长的项目，所以尝试着站在文章的观点上，来分析下项目团队失败的原因：

1，团队的演进速度太快，由于目标定的非常宏大，在项目测试的阶段，开始逐步堆积人员，导致市场面铺得非常广而缺乏深度，部门架构逐步往公司的模式开始靠近，部门人员冗余，效率低下。

2，万事开头难，最重要的一点是：没有找到市场“不可或缺”的价值，并验证其价值。由于项目的属性，具有高大上的意义所在，但从项目开始后，团队就像无头苍蝇般四处去碰壁，以寻找正确的方向，而尝试方向太多，就会导致人力沉重，使项目沉重。整体评估就会发现这个部门出了问题。

虽然不知道是否由以上两点原因导致的项目解散，但在下一次的增长项目中，启动时期找到“不可或缺”的价值，并加以验证，同时控制团队演进的速度，与项目所带来的价值齐头并进。