药师说书｜刺猬效应
引子
天气寒冷，两只刺猬靠在一起取暖。靠得太近了，就被对方身上的刺扎到，于是离远一些；离得太远了，又感觉到冷，于是靠近一些。最终，两只刺猬找到一个既不会冻着也不会扎着的最佳距离。
德国大哲学家亚瑟叔本华曾经用这则寓言故事，描述刺猬之间的困境。而领导力大师曼弗雷德凯茨德弗里斯则以此为书名，揭示“打造高绩效团队的秘诀”。
冰冻三尺，非一日之寒。要想用一篇短文解析团体教练这么一份超级高端的职业，实在是超级困难。这次说书，我想借助文中介绍的几个概念，希望对有志于组织顾问和团队教练的同学有所启发。
一、个体
透过现象看本质，我们看待个体的行为，不仅仅看他的本身，还需要深入了解其内因。曼弗雷德大师的方式叫“临床范式”。
在内心剧场的幕布后面，一部部丰富的悲喜剧轮番上演，关键人物是我们一生之中爱过、恨过、怕过、服过的人。
临床范式的方式可以帮助人们考察反思自己的行为，如此可以帮助我们改变。临床范式要求教练不仅关注显意识，还需要关注潜意识。这一点，就需要心理学知识加持才能做好。本书中介绍了这几种前提：
理性是个错觉；
所见未必就是所得；
通过过去，理解现在，塑造未来；
移情和反移情反应非常重要；
对定义我们是谁来说，我们如何表达并管理情绪比任何其他东西都重要；
我们都有盲点；
我们的动机需要系统决定我们的认知、情感和行为。
曼弗雷德还介绍了关于个体的非常切合本书题目的一个重要行为：依恋行为。
他说，从生物学角度，依恋需要是人类存在的基本动力性因素和结构性因素。这句话太专业，需要好好咀嚼咀嚼。
我们每个人出生后，首要依恋对象一般是母亲。人的长大也就意味着和首要依恋对象切断了连接，如此我们就会有心理上的“湮灭感、被害感和丧失感”。于是我们在与他人交往时，既要保持亲密，又要保持距离。为此，我们需要在两种势力间寻找一个心理平衡点。这和取暖的刺猬一样。
经过研究，发展心理学家玛丽安斯沃思确认了三种依恋模式：
1. 安全型依恋（那种愿意靠得更近的刺猬）
2. 焦虑型依恋（那种与其他刺猬有了距离就觉得难过的刺猬）
3. 回避型依恋（那种与其他刺猬保持距离，以免受伤的刺猬）
依恋行为非常重要，这也是叔本华刺猬困境的关键所在。深入了解个体的依恋行为，我们就更容易帮助个体更清楚认识自己，以及如何更好与团队中他人相处。
二、团体
曾经教授过我软技能培训的Ron大师讲过他自己做学生时的一个故事。
老师带着一张报纸，径直走到讲台前，坐下，拿起报纸，自顾自看了起来。台下同学一开始鸦雀无声，静候老师发话，久候，老师仍在看报。于是各种窃窃私语，也有胆大者询问，老师，我们何时开始？
老师不语，教室内情绪逐渐滋生，窃窃私语也变为嘈杂的多边会谈，好事者又一次询问，老师，怎么还不上课？
老师从报纸上方探出头来，环视同学们，说了一句，你们做得不错。又自顾自看起了报纸。
时隔数十年，Ron大师仍然认为这是他经历的最记忆深刻的一堂课。
这堂课的名字叫“团体动力学”，库特勒温Kurt Lewin发明了这一理论来描述：
当环境发生变化时，团体和个体都有怎样的行动和反应。
团体总是在不断发展和演化的，最有名的团体发展阶段是由布鲁斯塔克曼提出的。四阶段分别是：
1. 形成期Forming：最初阶段，互相认识，彼此试探，保持礼貌。
2. 震荡期Storming：冲突，讨论，站队，形成小团队，起起伏伏。
3. 规范期Norming：聚集，不确定到确定，统一思想，彼此理解，确定一致目标。
4. 高产期Performing：人际关系融洽，身份认同感，自我管理，达成共识，完成任务。
后来，塔克曼又添加了一个解散期Adjourning，就是在团体的使命完成后，终止角色，重新打散。最常见的就是为了完成某个项目而成立的临时小组。
塔克曼的阶段是线性的，团体动力学还有诸如元神话理论（英雄在冒险之旅中完成自我发现、自我整合、自我实现），螺旋角度演化（依赖假定、战/逃假定、配对假定、社会防御假定等）。
这里给大家推荐一部特别经典的1957年拍摄的电影《十二怒汉》。亨利方达扮演的8号陪审员借助他的“合理怀疑”，成功让另外11名陪审员改变观点，最终挽救了少年。
三、团体教练
2014年11月，阳澄湖某酒店，进行着一场关于高管团队有效性的工作坊。十几位高管中，有五百强资深高管，有留学多年的海归，有刚刚踏上领导岗位的新锐，也有从本土企业挖来的精英。团队成员背景的多样性，加大了团队的管理难度。所以近年来类似这样的工作坊非常流行。
这样的工作坊中，有一个角色特别重要，那就是团体教练。
在本书中，德弗里斯大师介绍了领导力团体教练的一些“套路”。让我印象深刻的是，大师认为，作为团体教练，需要从三方面着手：宏观方面，要有助于组织复兴；中观方面，要提高团队绩效；微观方面，要协助个人重生。
这个要求非常高。
首先，教练必须具备中立态度和消极能力。团体教练需要既关注个体又关注整体，需要不偏不倚，需要有一种“勿助勿忘”的耐心。
其次，教练还需要面授机宜，赋能个体及团体，让他们增强责任感、主动性和行动力。这需要建立相互信任的安全空间，容忍错误的过渡空间以及互帮互助的协作空间。
还有，教练需要有强大的“第三只耳朵”。倾听那些说出来的，和没有说出来的话。要知道何时谈论“房间内的大象”和“地毯下的蛇”，也知道何时需要紧闭嘴巴，让子弹飞一会儿。
最后，教练最不能缺少的就是勇气！简单说，组织或客户有这样的需求，希望教练作为旁观者或外来和尚，可以畅所欲言。当然，用适当的语言表达恰当，也是一种技巧。
总之，团体教练是主持人，是促变师，是催化剂，是老师，伙伴，导师等等等等。这就要求团体教练可以驾驭各种角色，在角色切换中游刃有余。
药师说
德弗里斯大师兼修经济学，管理学和心理学，从中摸索出一条临床心理动力学角度的组织干预方式，这本书是他非常经典的关于领导力团队教练的著作。大师特别擅长讲一些特具禅意的小故事，相信不少组织顾问和教练会有不少共鸣。
打造高绩效团队，是很多组织持续追求的目标。因为只有通过团队成员间的通力合作，才有可能达成团队高绩效，从而达成组织高绩效。在这个过程中，要充分了解到团队中个体作为个体，个体与团体，以及团体自身的特性，打造亲密（信任）有间（互补）的团队，高绩效才有可能。
身为领导力团体教练，寻求领导力之旅首先是自我认知之旅。因为要想让他人获得领悟从而改变，需要利用自身的力量，这时就要求教练把自己作为工具，帮助团体成员进行自我探索。正如走心的德弗里斯大师在结语中说道：
为了真正了解别人，我们所有人都必须首先了解自己。
