近两个月公司来了很多新员工，我们的新项目也由原来的一个团队扩展为两个团队，团队扩展是好事情，但是我们的业绩目标完成率却出现了问题：产投比下降、单日销量下降、老员工销量不如新人。针对这些情况的集中体现，我想应该是我们的管理工作出了问题。

如何解决？

我从宁老师的管理课中总结出来解决下属业绩不好问题的“三板斧”，大家可以试试。

第一板斧：反思业绩规划。有时候，员工工作不出成效，有可能会是作为管理层的我们业绩规划不合理，就类似于员工要从A到达目的地B，我们要充当导航仪去设置前进路径，如果路径设置偏了甚至错了，员工自然无法按时到达目的地。所以，下属业绩不好，我们先从源头上找原因，是不是我们的业绩规划不合理。

那如何做业绩规划才合理呢？是基于公平的均分主义，还是需要适时的鞭打下快牛？这些都是不利于团队长期发展的下策。那上策是什么？宁老师给了八字箴言：摆好人头，算好时间。

首先是摆好人头，在清楚手下“每个兵”的详细情况的基础上，把业绩线索和人员线索合理匹配。给大家分享一个摆人头的思路表格。

然后是算好时间，在表格的纵列，是时间维度，在不同时期下属要完成哪些任务，必须提前算好，并按照这个进度条开展工作，如果有意外情况，我们还要有补救的措施。

第二板斧：做业绩反馈。管理者是导航仪，而业绩反馈，就相当于导航仪的提示音，如果员工走偏，要及时作出提醒，否则员工要么以为自己走的没错，要么认为导航仪失灵。业绩反馈的常见方式是业绩谈话，对此我们和下属都会比较抵触和反感，如果再跟绩效挂钩，就更难推进。但其实是大家对于业绩谈话的意义理解有偏，业绩谈话的目的不是批评不是扣钱，而是为了改善业绩，但如果我们执行不好最后还没给到员工有效的改善办法，那就很容易造成这样的误解。所以，我们要做好业绩谈话，必须充分准备，可以按照下面的表格工具进行准备。

需要注意的一点是，上面的表格有周期性，在这个执行周期中，我们只需要根据差距去谈话，去调整行动就可以了，不要额外再增加。

第三板斧：指导下属。如果业绩规划没问题，我们也作出了正确姿势的业绩反馈，下属的业绩还是提不上来，怎么办。那就需要回归到下属身上找原因了，根据原因作出正确的指导动作。

首先，我们要考虑是不是激励出了问题。决定工作业绩表现的无非两个原因，一是努力够不够，二是能力够不够。如果是努力不够，那大概率是激励出了问题。激励是否起作用，我们需要先分析其工作动机，动机大体分为三类：来自于自身的动机、来自于他人的动机和来自于高薪酬的动机。动机是一种心理状态，我们需要做的是去洞悉下属的心理状态，从去年开始我们每个季度都做这样的工作，就是尽可能多的去了解自己的直属下级，其实目的为了及时掌握下属的工作动机有没有变化，然后根据不同的动机采取不同的激励方式。

对于之前一直表现优异的老员工，这个月业绩出现反常，那比较大的可能就是激励出问题了，我们第一步需要做的就是用各种方法掌握其心理状态，然后对症下药。

其次，如果激励没问题，那就是能力问题了。如果下属能力不足，作为直接领导的我们就需要亲自出手了。但是有一个问题是我们的管理幅度不小，而且自身也有业绩指标，如果每个能力不足的下属业绩出问题都需要我们亲自出手的话，我们是忙不过来的，这也是为什么我们去年新晋升的管理层自己做业绩非常棒，但是带团队一样都不成的一个原因。那怎么办呢？

对下属分类，按照轻重缓急进行时间的合理安排：

第一类是“打法型”下属，这一类下属，基础能力是够的，他们的打法也就是我们所说的跟客户沟通的技巧话术等等是没有问题的，业绩不好是历练的时间不够，经验不足。所以，在跟这类下属做反馈和沟通时，我们要非常明确的告诉他们，只需要持续的努力，就可以把业绩提上去，只是时间问题而已，不断给予信心。

第二类是“问题型”下属，这类下属比较常见，他们只会照搬你的话术，对思路理解不清，这就导致了跟客户沟通不会灵活变通。对于这类下属，我们不仅需要给话术，还要具体到实际的客户问题处理，之后再把案例总结为思路，着重去教沟通思路。

综上，如果下属业绩出了问题，我们可以从反思业绩规划、做好业绩反馈和指导下属三个步骤来找到解决办法。