制度的诞生，来自于人的设计。这也就说，有什么样的人，就会设计出什么样的制度。同理，要判别制度设计的成效，就取决于制度设计者。 OKR则是一群顶尖企业的杰出人才，以及适合这套制度的环境，让这套模型的效果得以被放大。

理解OKR的全套思路时，初阶学习者看到的是工具怎么操作，或是应用在工作上；高阶学习者会从这套模型架构来思考，OKR是如何演化而成；最顶尖的学习者，不仅是看到思路形成的过程，还要从环境的匹配性来思考。

这意味着，要真正理解OKR，就需要从知识面的概念、论述点与支持要素。此外，还要更深入一层探讨，当初设计者的思路与文化环境的背景，才能够通透了解到OKR是否能真正落实到组织。这个思路的源头，来自一个问题「什么样的团队适合OKR？」

01什么样的组织适合OKR？

只有当我们清楚这套制度背后的基本条件后，在工具的应用上才能真正的上手。因为在导入这套制度时，最常碰到的问题并不在于工具应用上，因为OKR只是一套工具，本身并无好坏，而是「适应性」。只有在「对的人」与「对的环境」上，这套工具的才能真正适应在团队里。

接下来针对「适应性」的方向来思考，如何把这套模型带入到组织里，这时就要先认识几个问题点：

最初设计者的思路是什么？

当时的企业是在什么样的环境条件下发展出来？

什么样的环境与人能有效利用？

当上述的问题逐一解决后，最后才会带到OKR在应用上如何来操作。

02最初设计者的思路是什么？

「假如我们被开除后，新上任的执行长上会做出什么样的决策？」

──英特尔共同创办人 安迪·葛洛夫

1980年代，日本记忆体晶片制造厂不断发展，侵蚀到Intel的核心业务，也就是在这时intel往微处理器的方向来发展，会做出这样的决定，也就来自上面这的话。

但在做出决定的那一段时间，碰到了一个问题，如何摆脱原有的业务，转向新业务的发展。

于是葛洛夫就在KPI的概念上，延伸出OKR的概念雏型。这两套模型最大的区别有三个特点：

1.持续追踪：OKR以快速假设、快速学习、快速调整的快速更新下来发展

2.十倍目标：增长10%只需在原有业务上做些努力就可以达到，但是十倍的增长，则需要以不同的行为来产出。所以通过目标来牵引，就是在超出能力范围外，创造出更多的增长空间。

3.由下而上：这就是「让听得见炮火的人做决定」赋予第一手执行者来发想，如何设定自己的目标。

从这三个基础上，还分别从团队沟通的透明度，责任承担等要素，进一步强化OKR的应用。

03变动的目标，不变的人性

「只有渴望成长，并为此做好准备的人才有未来」

──UNIQLO创办人 柳井正

Intel转型时，主要的目标是从生产DRAM的业务，转向微处理器。为了应对这样的转型与发展创新业务，就需要找出引导人们的内在驱动力来自哪里，最直接检视的方向，就是衡量指标的特性来厘清，这要先从「制度的极限」、「发展的潜力」、「完整的延伸」

1.制度的极限

《创新者的窘境》里提到成功的组织，往往会因为太依赖「价值网」，反而跳脱不出原有价值的视野。

原有的KPI制度，只能让团队在既有的业务上成长，所以在面对新业务的发展上，就容易被指标给限制住发展的可能。

因为当利益与成长绑在一起时，人类逐利的心态，反而是遏制了人们尝试新方法来解决问题。

这也是为什么OKR不与绩效绑在一起，一旦成为利益指标，就会让人们朝向利益最大化的结果发展，最终为了满足指标，就会发生降低目标，让达成率提高。

2.发展的潜力

KPI制度下的指标设定，来自原有业务的思维，以及原有作法下的增长。然而，面对新业务的发展，需要有不一样的思考方式，才会在原有的思考边界中，找出突破点。这就好比一句话所说：「当你手里拿着槌子，你看什么都是钉子。」

所以KPI作为考核方式，是有存在的需求，但是对于「创新」的发展，产生一定程度的阻碍。 OKR则不与绩效挂勾，而从「目标有挑战性」的角度出发，也就是「十倍目标」为导向。

UNIQLO创办人柳井正在《经营者养成笔记》里，对于组织如何变革中，提到要让组织跳多原有的增长速度，以「指数级」的成长速度来前进，就需要掌握竖立高标准，这个高标准的定义就是「十倍目标」

例如今年销售量是100万，明年要创造1,000万，要如何达到。这种思考方式的精随在于，不从「能不能」做到，而是以「怎么做到」的视角来重新审视。这牵涉到跳脱原有思路，来解决这个问。

这就进一步影响我们在每个行为上，是否在「正确」的方向上。也就是为了加速确认我们在新业务上的进展，OKR需要经常得检视目标成果，从每周、每月、每季等高频率的时间了解发展的进度，以及确认目标的是否适合。

3.完整的延伸

其实KPI与OKR并非是一种零和博弈的关系，更多的是一种完整目标与指标间关系的有效性，因为KPI作为团队内部在沟通上，有明确的共同指标，与简化效果；OKR则是从个人的角度来思考，还有哪些方式可以促进目标的达成，也就不仅限在KPI的目标上，让人们的视野更全面，以及能够更适应变动环境下的需求。

其实制度本身是死的，人是活的。因为当人类社会有愈来愈多的人连结在一起时，社会的不确定性，打破线性化的发展轨迹。但又不能因为非线性，就直接偏向某个制度来驱动人性。两套制度本身，更需要再两者间衡量，其适应的条件，也就是适应OKR的组织，都具备了哪些要素。

04善用OKR的组织，需要何种条件

通过了解OKR本身的发展契机与使用特性后，还要进一步回归到当时的「环境」与「人」，这才是决定组织是否适合OKR制度的导入。

我们从发扬OKR制度的企业Google来看，这家企业来看，分别从文化特色、员工素质、创新模式等三个方向来检视，OKR制度为何在Google能够被有效的利用。

1.文化特色

使命感是Google文化的第一个基石，Google的使命是「汇整全球资讯，供大众使用，使人人受惠。」这使命宣言之所与众不同。只有这种崇高的使命感，才能吸引不凡的人才，以及把工作看作天赋，才会在工作供获得乐趣。

对于Google就是创造「乐趣」的感受，让工作就是乐趣，并且你就是这间企业的负责人，不仅给员工自由，还要有创办人的视野与格局，而不只是做一份工作。

如Google创办人佩吉所说：「身为企业领导者的职责，就是让每位成员有发挥所长的机会。

从创办人的话语与文化特色，就会查觉到，OKR在Google能够有效，来自于文化的相符，也就是自下而上的自我管理，每个人不仅有意识到自己有权力，也有责任。并且在尝试的过程中，被赋予机会来面对挑战。

这也点出一个问题，当领导者相信自上而下的管理时，所有决策来自最高领导者时，就会在业务的创新上，受到价值网的依赖。

因为这时组织是一种中心化组织，没有赋予听得见炮火声的人出声的机会，就会导致OKR在推行时，无法第一时间被纠正与反馈，因为讯息的自主性太低，以及没有足够的权力来解决。

2.员工素质

能够进入Google公司工作的人，本身的能力、素养就有一定的程度在，所以在执行OKR的时候，员工都知道该怎么设定目标，以及如何尝试用更好的方式来解决。

换句话说，如果员工连目标设定与自我解决的能力还不到火侯时，就会出现一种现象，不知道怎么设定自己的OKR，以及面对问题时，不知道该怎么解决。

假如员工在原本的职务上都没有办法做到尽善尽美，突然导入OKR的话，就更反而会破坏原有的执行效能。

就好比情境领导模型中，直接把需要指导型的人才，用授权型的方式来领导，这时反而会破坏人才的意愿。

所以在导入OKR的同时，还需要考虑员工目前的能力处在哪个象限，通过绩效、思维逻辑、解决问题的能力来做综合指标，判断员工目前所处情境领导的哪一象限。

只有当员工都是高度意愿与高能力时，OKR的导入，才能实际发挥团队的战斗力，也就是创造「十倍目标」的高峰。

3.创新模式

Google的产品，如搜寻引擎、影音网站等，这些都需要高技术、高创新来支持，如果没有太多的创新与变动，这时设计出来的目标，反而没有太大的引导效果。

例如YouTube团队在设定OKR的目标时，O：Objectives的设计上，是希望用户提升平台的「使用时间」让人们停留在网页上的时间更久。

为了达成这个目标，在KR是Key Results的设计上，我们从提升、降低、横向扩张这三个角度来思考，再结合「具体」、「量化」、「可衡量」的三个目标特性，分别是：

1.提升每日观看影片10分钟

2.减少5%用户跳出平台的转化点

3.连结三个平台操作的流量导入

这些目标的设定，事需要以不断尝试，用不同的方式来找出最佳的效果，对于已经有既定的制造流程，系统化的服务产业，以这种方式反而会与原有业务的产生冲突。

只有当你要突破现有领域，需要高创新，开创性的事业，导入OKR才会有它的发展空间。

从上述的文化特色、员工素质、创新模式这三个点，逐一解析会遇到的问题与切入点，但是到最后会发现，OKR导入的成功与否，不再于制度的本身，而是人所处的文化环境。这就牵涉到OKR为什么不与绩效连结的另一个关联。

05 OKR到绩效的衡量

通常要把OKR与绩效绑在一起，就会以360绩效评估来做连结，而非以OKR来与绩效挂勾。

为什么OKR不与绩效挂勾，因为绩效的衡量，来自等级制度，也就是将人塞到各种等级中，以此来衡量人的成效。这种做法对于需要创新、透明的OKR来讲，反而会产生人与人在合作上的一种隔阂。

这种隔阂来自华人文化的底层基因有关，就好比在大陆法系下会有成文的法律，从汉摩拉比法典，十二铜表法等都是让人们依据制度来发展。相较于英美所推行的英美法，则没有这种成文法，而是反覆参考判判决来做出决定。

也就是我们更相信制度，而不相信人，所以推行360度，就会出现「什么是公平性」的问题。

所以这种考核一定会出现不公平的现象，因为有些部门的性质不同，就会导致考核结果出现落差，这就造成考核失准的原因。

解决这种问题，就需回归到领导者与团队内的人才，是否能塑造出沟通、开放的环境。当团队内的人才拥有足够素养，执行的项目是具有创新突破性，这时OKR的导入与绩效检视，才能发挥整体的效率。

在《Google超级用人学》里面提到，Google的绩效考核中，有四阶段的特点：

第一，做好目标设定：勾勒目标时要有雄心，设定好后要让大家知道

第二，同侪回馈：每家企业都有考核制度，主要想分出员工高下，方便发放奖励，但很少有企业能以相同的严谨心态，执行员工发展机制。

第三，考核制度应有绩效校准的环节：Google的做法是请主管一起审核，这样做虽然会花更多时间，却能保障评估与决策的过程更公平公正。

第四，奖酬奖励与员工发展必须分开讨论：两者绑在一起，会扼杀学习心态，无论企业规模是大是小，这个道理都成立。

其实与绩效连结中，不仅从团队文化来下手，真正值得花心思的是，建立一套公平的考核与校准机制，并积极协助员工精进表现。而这一切的基础，在于相信人为导向，所生长出来的衡量体系。