管理者应该如何做有效的决策？
我们通常以为，一个好的管理者必定是天天忙于做决策。是这样吗？其实不然。德鲁克说，有效的管理者并不做太多决策，他们只做少数重要的决策。而且对管理者来说，最费时的并不是决策本身，而是决策的推行。如果一项决策不能落地，那就不是真正的决策，而只是一项良好的意愿。如果一个管理者天天只忙于做决策，而没有去执行决策，那恰恰说明他是一个无效的人。
所以，要想成为一个有效的决策者，首先要问的就是：是不是真的需要一项决策？做决策就像是动一次外科手术，多少都有风险。外科医生不到万不得已是不会轻易给病人开刀的，同样的道理，不到非做决策不可的时候，也不要轻易做决策。有些时候，保持现状才是一个最好的决策。
反过来说，一旦确有必要做决策，管理者就必须果断采取行动，做出正确的决策，切忌只做一半或者折中。这就像外科医生做切除扁桃体的手术一样，如果决定必须做，就要做得彻底，全部摘除，而不能做一半留一半。
德鲁克特别强调，做决策时不要总想着折中。他在为美国通用汽车做管理咨询时，通用的董事长兼总裁斯隆这样告诉他：“我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必担心我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们所接受而折中考虑。你必须先告诉我们什么是‘正确的’，我们才能有‘正确的折中’。”德鲁克说，斯隆的这段话可以作为每一位管理者做决策时的座右铭。
除了上面说的慎重决策、果断行动，一个有效的决策者还必须对经常性事件确立原则性的解决方案。这是指对于重复发生的问题，管理者不能头痛医头脚痛医脚，不能满足于临时性的解决方案，而要从更高的层面去寻求解决，建立一套原则性的规章制度。比如，工厂输送蒸汽的管子接头经常坏掉，这时候管理者应该做的决策，不是让人定期更换接头，而是派人研究设备的温度和压力是否太高了，是否需要重新设计接头。
需要强调的是，除了这种显而易见的经常性事件，还有一些不太显著的经常性事件。比如公司并购，虽然对某家公司来说是偶然发生，但在业界是常态。又比如某个灾难事件，虽然是首次发生，但其实是后续一系列类似事件的开始。对于这类事件，管理者也必须着眼于更高层面，确立原则性的解决方案，这样才不会陷入天天做决策的状态。
除此之外，决策者还应该注意一点：决策时备选方案不能只有一个，而要在两个以上相互冲突的方案中进行判断。要是一眼就能看出一个方案好或者不好，那这就不叫决策。只有当每个方案各有优劣，需要通过深入研究才能做出判断时，才是有效的决策。实际上，有经验的管理者，如果看到所有人都对某个方案一致支持，反而不会马上采纳这个方案，而是会故意激发出反面意见，充分考虑正反两面的意见后再做决策。
比如美国的罗斯福总统，每次遇到重大事件，他总是分别找几位平时意见不合的助手，说“请你研究一个问题，但你要保守机密”。这样，罗斯福就能搜集到各种不同意见，从多个角度去看一个问题。就像法官判案一样，必须充分考虑每一项证据，听取控辩双方的意见，才有可能找出事实真相。
以上就是实现卓有成效的第三个方法，有效决策。有效的管理者并不是天天忙于做决策，而只做少数重要的决策。决策时要行动果敢，切忌只做一半或者盲目折中。对经常性事件，而要确立原则性的解决方案。有效决策还需要在多个相互冲突的备选方案中做出判断，充分考虑反面意见。
