具有财务思维的高手不会仅仅根据财务数据来看资产。资产负债表上的资产第一不完整，第二财务计量原则跟时代并不完全同步。所以，真正财务思维意义上的资产是什么呢？
我们认为：只有那些未来能够给企业创造利益的经济资源，才是资产。
举个例子说明那些我们认为是资产的支出其实应该算是费用，比如特别定制某个产品的模具，这个模具在生产完这批产品后就没有价值了，这个时候在财务上依然是把这个模具当固定资产的，但事实上它已经不具有任何价值了。所以我们的经营者在看数据的时候就不要把这部分当成资产。
还有另外应该算是资产的我们没有计算进去。最典型的例子是无形资产，比如各个优秀企业的创始人，有多少人会追随他们而创造更多的价值。
特别要提出的一点是研发费用。在研的阶段我们投入，而在发的阶段我们就获得了收获。所以研发费用应该算资产。这是有数据支持的：美国著名的无形资产专家，Sougiannis教授研究发现，公司每增加1美元研发支出，可以在之后的7年累计增加2美元的利润。
引申出来，我们给员工的工资算费用还是资产呢？当一个人的价值足够大，能够为组织带来巨大的商业利益，就可以从“费用”变成“资产”，比如李佳锜、比如各个行业大佬、比如各个组织的创始人。
那么我们如何聚焦提升我们的资产呢？从调整资产结构入手。
资产结构包含资产和负债两大块，其中资产指运营资产和投资资产。
在运营上的投入，我们称为轻资产；你在产能和股权上的投入，也即投资资产，我们称为重资产。根据什么来分的？变现速度。
投运营就是投产品和服务，这是能够快速变现的；投产能就是投设备、技术，一般不是用来变现的；而投股权则是通过投资收益获得回报。
股东都喜欢轻资产，所谓创新商业模式，就是指你如何用轻资产的方式去构建你的商业模式，以最少的投入，获得最大的产出。
在一个行业中，当大部分企业的资产都偏重时，如果你能采用轻资产的模式，往往你就能快速扩张。
在投运营、产能和股权之外，如果你还有闲钱，可以投一些能够快速变现的短期理财，这叫金融资产。
轻重资产结构并无绝对的好坏，第一看行业，第二看布局。比如京东正因为他们重金投入仓储物流，所以才有后面与天猫有一拼之力。
在制造业的整个产业链中，技术和品牌服务是附加值高的业务环节，而组装、制造是附加值最低的环节。企业只有不断往附加价值高的区域移动和定位，才能持续发展。但是这个也不是绝对的，有个低端颠覆创新理论，大彊在这方面就做的特别好，上中下全方面监控，不给竞争对手给一点可趁之机。
在不同的阶段要采取不同的资本结构，如果无法提升销售，那么就得从节约成本入手，想办法改变经营模式，把价值链当中成本最高、最不赚钱的业务环节剥离出去。但是在销量很好的时候，就可以全面进击。
我们个人呢？我们又有多少支出是资产，多少支出纯粹是费用？这是一个要深思的问题。
