放牛娃知道，要牛听话的诀窍就是牵住它的鼻子，这时，你要它往东它绝不会往西，要它向前，它也肯定不会后退。其实也就是要找到事物的本质点。随着接触的企业、行业慢慢增多，我越来越能理解和体会到企业经营者的心酸与艰辛。同时，据我的观察，优秀的企业都能够准确抓住牛鼻子，牢牢的抓住它，不放松。之于企业，"牛鼻子"是什么呢？我以为，主要有三个点。

其一、对外坚持以客户为中心。"以客户为中心"、"客户是上帝"这样的话，几乎所有的企业都在喊，然而很多企业也只是喊一喊，要么就是不知道如何去做（没有方向，思路不清），要么就是不愿意去做（成本考量）。我们讲，企业经营的理念从来就没有改变过，就一条----满足客户需求。这一块，也分为三点：

（1）企业经营者要时刻思考企业的战略定位。虽然有不少人（其中不乏大师级别的人）说"战略就是事后总结的好运气"，还有人说"战略和成功学是一样的，都是事后诸葛亮"，但我还是相信，优秀的企业其战略定位是很清晰的。拿我们最近服务的零售行业来讲，你至少要思考自己的店适合开在什么样的地方，能够吸引什么样的消费群，以及最适合开多大的面积，1,000平、3,000平、5,000平，还是更大或者更小，还要清晰自己的业态定位，是百货店、超级市场、便利店还是专业店，或者仓储者商场等等，这些问题如果不认真思考，并有一个清晰的认识，胡乱开店，是肯定要吃亏的。再比如说万达广场，其定位就是"万达在哪里，哪里就是市中心"，这就是它的战略定位。

（2）组织机构的设置。西方人力资源理论告诉我们，企业机构越全面、越系统、越清晰、层次越分明、分工越明确，则对企业的发展就越有利，刚开始，我们也是抱着这样的"指导思想"帮助企业去理组织机构的……实践证明，这样的东西在中国的民营企业中，根本不适用。中国民企的真实情况是，很多员工都是一人多岗，一岗多能的，分得很清楚的最直接的结果果就是企业的成本会增加，另一个后果就是很多人会因此变得很"闲"，"闲人"一多，整个团队管理难度就会增加。所以，国内民企更适合大部制，部门不要太多，层级也不能太多，一多官僚主义就来了，我们这个民族，几乎每个人骨子里都官僚，只要有土壤，就一定茁壮成长。同时，职能也需要留一些"灰色地带"，更能避免相互"踢皮球"。事实上，这也是为什么很多咨询公司拿一套完美的组织机构给到企业后，基本上起不到作用的根本原因。

真正以客户为中心，就要求我们的组织机构的设置要以离客户最近的部门/人员为中心，因为他们才是最了解客户真实需求的。传统的组织机构图是一个正三角型，由总经理向下直接传递信息、指令，我们接触的企业中，有一些，在尝试倒三角型的组织架构，把一线接触客户的部门/人员放第一位，由他们依据客户实际需求向职能部门提要求，这些部门提供配合，也就是内部服务机制，二线部门服务一线。

（3）产品和服务。前面的工作，不管我们做得如何的好，如果产品不过关，不能满足客户的实际需求，那么都白搭。这一方面，很多企业常常容易犯的一个错误是，把"卖点"当"买点"，想当然的以为"卖点"就是客户的"买点"，我们曾经服务过一家做化纤的企业，当时他们准备生产一种给箱包做原材料的化纤，于是大家讨论这种化纤要有什么特点，讨论来讨论去，我们认为是：结实和耐磨。然后我们再去走访箱包生产商，得出的结论和我们想象的完全不一样，生产商告诉我们他们最关注的是：吸湿性和防折性。吸湿性好就可以使箱包色彩很鲜艳、很好看，而防折主要是箱子一不小心折了一下，能够复原。事实上，现在的人没有想过一个箱子用个十年、八年的，所以结实和耐磨并不是最关键的需求。

在商品同质化竞争异常激烈的今天，服务显得越来越重要，比如零售业，自己不生产产品，所以，你的产品的质量和别的超市肯定都一样，不能说好到哪里去，品类也基本上不会有太大的差别，我以为，拉开差距的一个重要着力点就是服务，把服务做上去。包括酒店也是如此，四星和五星重要的区别就在于服务。当然，关于服务，我还想指出一点，这既包括我们对客户的服务，也包括我们行政职能部门对一线部门的服务，以及管理者对下属的服务，管理者要把下属服务好，下属才会更好的服从领导。

其它两点，明天谈。