这两天又重读了《团队协作的五大障碍》，很喜欢这种管理寓言类型的书，因为作者可以巧妙地将他的观点放在一个真实的故事场景中，通过主人公遇到的情境、发生的冲突、心里的想法和表达的语言来全方位展示，摆脱了以道理辅助案例的手法，让我们就像读小说一样，可以跟着主人公的脚步去丈量和体会。

这次最大的体会是主人公凯瑟琳强大的管理天赋，在团队沟通中善于提问和讲故事、抓住要害、有理有据、不卑不亢，最终力挽狂澜，带领大家冲破障碍，走出迷雾，迈向成功。

在凯瑟琳身上，我看到提问和讲故事是有力量的。

今天我们来聊提问的力量。

从古至今，各行各业都有善于提问的人。比如著名的苏格拉底，他最著名的问题就是：我是谁？莎士比亚的经典提问：to be or not to be,that is the question。爱因斯坦年轻时候问自己：我能不能追上光呢？后来他创立了相对论。乔布斯一句：这就是你能做到的最好的了吗？激励无数工程师没日没夜改进技术，把开机速度持续提升。这些都是提问的力量。

我们下面来还原一些凯瑟琳的提问场景，感受一下一个空降的高管如何通过控制自己的情绪，善用提问来掌控全局的。

场景1:当凯瑟琳拒绝马丁不来参加会议的要求，杰夫（前CEO）来和凯瑟琳沟通，希望她能同意马丁不来参会。杰夫开了场，希望凯瑟琳能参与到谈话时候，凯瑟琳只问了一句：“然后呢？”在这个过程中，凯瑟琳并没有直接和杰夫对话，而是一直用“然后呢？”来持续引导杰夫一直说下去。

这种追问提问法在深度引发对方思考和剖析深层次问题方面非常有效。记得有一次一家互联网金融公司要给员工做职业生涯规划的培训，我就问：为什么要在这个时候给员工做职业生涯规划培训呢？对方说：大家工作迷茫，团队士气不好，想通过培训提升一下士气。我就问：为什么你认为团队士气不好，主要表现在哪些方面呢？对方说：大家做业务的积极性不高，很多人想离开这个行业。我又问：你说很多人想离开这个行业，主要原因是什么呢？对方说：因为目标行业比较动荡，不少公司出现资金问题，行业信用被质疑（这两年很多互金公司暴雷）。我再问：这种行业的信用危机如果解决了，大家的从业信心是否就会增强？对方说：是的。我再问：那么你认为谁可以解决行业的信用危机？对方想了很久说：监管部门，行业和企业本身等等。我又问：如果这样的话，普通的职业生涯规划课程能解决你说的这些问题吗？对方说：不能。到此为止，这个课程就从他们的培训计划中取消掉了。

很多时候我们看到的问题是表象，通过提问可以挖出问题的关键Key。

场景2:凯瑟琳刚开始的一系列动作让杰夫（前CEO）害怕，他担心这样会让整个团队更糟，于是他去找凯瑟琳沟通，希望凯瑟琳在某些事情上可以妥协。凯瑟琳没有过多解释。只是问了两个问题。“现在你让我来帮助你把这支团队从困境中解脱出来，这不正是你的目的吗？” “我有一个问题：你能完全放心地让我去做吗？”

这是两个非常酷的封闭式问题。通过提问，让对方反思自己的初衷，从而获得对方的支持。最典型的封闭式问题是“是非题”，对方只能回答“是”或则会“不是”。这种问题一般发生在“大猩猩式的斗殴”时候，也就是大家都在兜圈子时候，用封闭式问题直接要求对方给答案，高效且直接。

场景3:凯瑟琳召开会议。为了让大家快速进入状态。她问了这样一个问题。“同我们的竞争对手相比，我们有更富有经验和能力和管理团队，更多的资金，更好的技术，强大的董事会，但是我们在盈利能力和客户增长数量方面却落在两个竞争对手的后面，你们有谁能够说出为什么会这样吗？”

这是一个引发深度思考的开放式问题。这个问题可以让大家滔滔不绝发表自己的看法，即使平时不太想表达的人，也会通过回答这个问题来表现自己的观点，不让周围的人认为他是一个没有观点和想法的人。大家有没有注意到，凯瑟琳在前面先用了一个对比。我们各方面很优秀，但是业绩差，之后引出问题：原因是什么？此类问题之后可以跟出一串追问提问，比如：还有吗？

场景4:当凯瑟琳给大家开会的时候，发现大家讨论不积极，彼此之间都礼貌认同对方的观点，没有什么火花产生。于是凯瑟琳说：“据我观察，每一支高效团队都存在着深层次的辩论，即使是最团结的团队也存在很多争论，你们认为我们这支团队为什么没有激烈的辩论呢？”

这是一个发现问题的开放式问题。凯瑟琳先给高效团队下了一个定义，然后问我们团队为什么没有激烈辩论，从而潜在说明我们团队不是高效团队。这个一方面打压了这些自视清高的管理者，同时让他们反思自己。

场景5:为了让公司的管理层制定出能够作为团队工作衡量标准的项目列表。凯瑟琳不断问不同部门管理者。“马丁，你能告诉我咱们上一季度的市场知名度的目标是什么吗？”“你能告诉我公共关系的确切目标吗？”通过这种方式，不断追问大家对目标的反思。

重塑目标。很多时候讨论太多，关注点太多，需要重新拉回目标。这就是一种拉回目标的好方法。

场景6:在第二次外出会议时候，凯瑟琳一上来就提出了一个挑战性的问题，“我有一个问题需要每个人回答，你们是怎样和下属描述我们上次会议的？”凯瑟琳用这个问题开场，通过大家的回答和反应，以引导出大家对是公司的管理层作为大家心目中第一团队还是每一个主管领导自己的团队作为第一团队的讨论，希望大家碰撞出正确的观点。

场景7:凯瑟琳要劝退米琪，在愤怒之下，米琪说：听着，我受够了别人指责我，我不会改变自己去适应这样一支差劲的团队，但我也不会按你的意思离开，这是原则性的问题。这时候凯瑟琳信心满满地问：“什么原则？”米琪一时答不上来。

这是一种很棒的追问细节的提问方法，尤其是遇到对方的回答带有明显的狡辩色彩的时候。这种提问可以让对方原形毕露。这种方式会常常运用在面试中。关于面试，大家可以参考STAR提问模型。

场景8:米琪走后，大家似乎会受到一些影响，但是没有人表达出来。于是凯瑟琳问：“我想花几分钟时间说一些题外话，我想知道你们对于米琪离开公司有什么看法？”

这是一种让大家敞开心扉的开放式问题，可以引起大家各抒己见，说出自己心中的担忧，把问题都暴露出来，以免回去之后每个人都有自己的打算，各种猜测，都不利于团队团结。

OK，在这里我就举出者8个凯瑟琳的提问场景，每一个都是在恰当的时机提出的好问题。

再补充一点，凯瑟琳本人是一个优秀的管理者，经验丰富，所以她对很多管理混乱的场景司空见惯，也知道解决之道，但厉害的一点是，她从来不会直接把自己的观点或者解决方案抛出来让大家直接去执行，而是鼓励大家谈看法。所以在书中好几次出现：“凯瑟琳很想对他们的意见发表评论，但她克制住了这冲动，转而说：谁来谈谈？”这种能克制自己的做法值得赞赏。

总结一下。在所有的人际关系沟通中，提问是有力量的。封闭式问题，适用于得到明确答案。开放式提问，适合需要深入交谈的人际沟通时刻。追问，适合在复杂情况中寻找和新问题时候提出。

抽丝剥茧，条分缕析，提问的力量在于让提问者明白自己究竟想要什么。用提问，更有效地影响你的客户、家人或者朋友，更从容、轻松地面对工作和生活。