今天，精细化管理的思想已经被中国企业界广泛接受，成为中国企业日常管理工作的一个基本意识。相对于国人大而化之的传统观念，倡导重视细节，从而为企业节约成本，减少浪费和内耗，增加利润，这是一个阶段。但这是远远不是最终目的，我们讲精细化管理持续改善，就要搞清楚为什么要改善，改善的方向和目标是什么。
精细化管理作为一种管理理念、技术和方法，是在追求从“管”到“理”的转变。“管”是靠人来监督，“理”则是靠规则来自动运行。中国的管理者，往往过于重视“管”，而忽视了“理”，导致企业过于依赖管理者的个人权威和个人手段，没有形成行之有效的规则，一旦脱离管理者控制，企业就变成一盘散沙，即使在管理者的有效控制下，也经常因为决策和管理的随意性而造成企业的重大损失。一些成功的企业，如国外的苹果、丰田、GE，国内的联想、万科、华为等，即使其文化和制度的创立者已经不在或者已经不在管理岗位上，照样可以运行的很好，比如说乔布斯已经过世了，比如说万科的王石经常登山，找小女友等，但人家的公司照样正常运转。可以不管而能实现高效管理，这就是管理的最高境界--“无为而治”。
精细化管理就是通过精细化手段、工具、方法，不断持续改善，从而建立并落实一套精细完备而符合规律的规则，用他来替代管理者的主观意志，从人治向法治转化。要真的做好精细化管理，要认真理解和认清以下几个本质和事实：
一、 精细化管理是一种工作过程质量控制和持续改善“技术”
精细化管理的目的就是要在保证现有工作质量不下降的基础上不断提升团队和员工个人的工作质量，达到持续改善的目的。精细化管理的精髓在于复制成功经验和先进工作方式并不断改进和提高。企业的竞争力不是靠一朝一夕的变化来获取的，企业要做的是为自己的团队找到一条持续化改善的道路，唯有如此，企业才能持续发展。事实证明，要想得到产品和服务持续改善的良性循环，重视管理技术的研发和传承是非常重要的。
持续改善的管理起点，是西方的科学管理原理，是以泰勒以时间和动作研究为主体的科学管理。重视细节，重视标准化建设（环境标准、动作标准、操作标准、工具标准），重视数据化管理（定量分析和数学模型），重视对原始数据的分析，重视对管理工具的应用（PDCA、甘特图、图、表、卡）。在这些工具和方法的基础上，可以系统的学习丰田的精益生产。
中国的管理更多的是艺术，因为中国的核心价值观是权力本位，用权力来管理，最重要的是能服众，而要让大家都信服你，就看你怎么在使用权力的过程中把握好“度”，对“度”的拿捏无疑需要极大的艺术性，这也就成为中国式管理无法复制的重要原因。而精细化管理首先是科学，其次才是艺术。因为企业管理中85%的管理是例行管理，是由基层管理者依靠规则进行；10%的管理是责任管理，由中层管理依责任和能力进行；只有5%的管理是创新管理和例外管理，需要高管依赖眼界、胸怀和管理艺术进行。所谓科学，就是依靠科学的要素如目标、流程、程序、训练、检查、考核等稳定的因素来进行管理。未来企业管理要实现精细化，要实现五大转变：随意化到规范化的转变，按制度办事，有法可依；经验型到科学型的转变；外延式到内涵式的转变—重效益而不是重规模；粗放式到精细化的转变；以及机会型到战略型转变。
二、精细化管理以建立工作程序为核心，以完善管理系统来支持。
精细化管理是一套管理系统，是由一系列管理要素有机组成的一套体系。精细化管理的实现不是靠某一要素的改变来实现的，而是通过系统的建立和完善来实现的。精细化管理就是要两手抓，既抓细节，通过ORTCC模型建立完善每一个工作流程，复制工作高手和成功经验。同时以过程导向为方向，重视工作过程的控制，不断改变工作过程质量。而以结果为导向的企业，企业出谋略大家，其发展也可能突飞猛进，但就像政府导向一样，效果短暂，且其管理方式难以复制。
精细化管理的“任督二脉”是观念和方法，要推行精细化管理，就要改变现有的重结果轻过程、重经验轻规则、重能人轻体系、重监督轻引导、重文字轻数字、重巨变轻渐变的传统思想，要学习以科学方法为支撑的现代管理技术，必须借助管理理论、模型、工具、训练等客观要素才能实现。
企业管理者和员工的“良性互动”，才能迎来精细化管理的“春天”。企业必须改变传统的管理方式，建立以重视细节为核心的企业文化。管理者不断增强管理水平并亲自参加到精细化管理改革中去，才能使改革取得最明显的效果。同时企业要时刻培养员工正确的价值观，工作不仅仅是为了索取工资报酬，也是实现自身理想的一种方式，要让他们意识到只有负责任、敢于担当，才能体现出自己的工作价值。管理者还要注重培养员工的职业精神，使他们尽快和企业融为一体，愿意为企业发展出谋划策。
三、持续改善的实现—经验总结为知识，知识训练为技能
管理的历程总是一个不断完善的过程，这一历程可以几句话说明：经验总结为知识，知识转化成规则，规则制定成标准，标准训练成技能。在企业持续改善的过程中，管理者要做的第一件事就是把好的工作方法和成功经验固化，在保持现有成果的基础上，不断优化、复制与控制，这就是精细化管理的第一阶段：手册化。而精细化管理的第二个阶段则是信息化，通过ERP、OA、CRM、BI、PLM等管理信息系统，转变企业生产方式、经营方式、业务流程、传统管理方式和组织方式，很多日资和台资企业的ERP都在走向高度整合的全程管理信息化，细化和延伸到生产的每一个环节，从单纯的信息集成转向信息控制。
精细化管理是一种工作过程质量控制和改善的管理技术，也是一种管理哲学、一套管理系统和相应的管理工具，通过管理规则的系统化和细化，使组织管理各单元精确、协同和高效运行。目前国内的绝大多数企业都还在使用传统管理的模式，企业家在很多关键时刻善于决策和拍板，把握时机，但是不善于慢慢研究管理方法。也有很多企业在坚持传统管理的基础上学习精细化管理，但没有突破性进展。传统管理与现代企业管理最根本的三个区别主要在于：是否放权、管理靠经验还是规则、员工技能是靠师傅带还是靠培训获得。要推行精细化管理就要敢于从权力和体制上做重大变革，要彻底摒弃传统管理的做法，否则就不会成功。当然，传统管理也有做的很成功的企业，如海尔和联想。海尔最近尝试的管理道路更是世界上独一无二的，他的这种敢于探索适合自己的管理方式的精神是值得学习的。但是走现代企业管理道路就要能耐住性子，慢慢研究、探索、改善。华为为了做企业流程管理，耗资1亿，历时5年，才和IBM合作完成了企业流程变革。美国的通用电气，杰克韦尔奇花了15年才完成了六西格玛的推广，而日本的丰田生产方式是大野耐一花了近30年的时间也完成改进和完善。
精细化管理是经过实践检验的，具有很大的学习和推广价值，但精细化管理和中国的易经一样，都是一门深奥难懂的哲学，是系统的方法论，而不是具体的操作手册，相比传统管理，更难学习和掌握。但是如果真的完成了精细化管理的学习和持续改善，那也就意味着这个企业的传统管理被彻底颠覆了，这个企业离百年企业的梦想也就不远了，无为而治就真的成为现实，股东不用参与管理只要在家里数钱就可以了。
