流程天然存在，大部分企业的流程往往被部门切割成断到断，造成企业运营效率低下，成本高居不下；
流程变革的目标，致力于推倒部门墙和本位主义，团队力出一孔，实现高效率、高品质地端到端为客户创造价值。
但一个企业的业务场景哪怕简单到极致，也不可能一个端到端的流程能全覆盖。
我们以典型的B2B制造型企业为例，其核心业务流程，一般包括：
战略规划与执行流程（简称：DSTE）、市场开发流程（简称：MTL）、集成产品开发流程（简称：IPD）、商机到回款流程（简称：LTC）、集成供应链流程（简称：ISC）、问题到解决流程（简称：ITR）等。
最近有一些感觉与体味：
首先，上述流程要端到端，以流程贯穿角色（岗位），为客户创造价值；例如LTC流程中连接了销售成员、销售下单员、生产计划员、采购员等；
其次，流程的输入，往往来源于：一是来自客户需求；二是来自规划；例如IPD流程的输入可以来自客户的直接需求，也可能来源于年度规划中的开发任务书。
再者，流程与流程之间存在互为输入、输出，这样企业的核心业务连接在一起，构建成一个强大的组织能力网络，这也是本篇文章要讲的重点：
1、ITR与IPD的中转站
以往的文章中有论述，ITR流程分成二个层级的闭环：
第一层级闭环由售后主导，直接解决问题，获取客户的好评；
第二层级闭环由品质主导，从根源上、价值链体系上闭环，举一反三，避免后续重复错误，它的输出包括【品质点检、工艺标准、研发标准】；而第二层级闭环往往又是IPD流程的输入
2、MTL与IPD的中转站
市场开发流程核心产发掘客户、锁定市场，并输出产品【开发任务规划书】，它直接构成了IPD的输入，从这个角度来说，IPD的输入应源于市场，并在LTC流程中得到价值验证，不应闭门造车，自说自画
3、IPD与ISC的中转站
供方资源往往基于品质、成本、交付等维度前置规划，而不应在LTC流程中，发现交付瓶颈时，再行启动ISC流程等；
在IPD流程中，产品选型往往涉及到【器件（零部件）选型】，这时就应评估产品市场的预估总量，以及器件品质、成本、交付的考量，以决定是否启动供方引入
4、IPD与LTC的中转站
好的产品，应在市场中得到验证。而LTC流程是为企业产生直接价值的主干流程，在LTC这段流程的前段，例如【商机筛选、招投标过】程中，就需前置应用到IPD流程的产出，而不是基于商机或招投标，再行启动IPD流程
流程owner负责端到端的流程，流程连接角色，角色对应部门（组织），部门积极倡导流程文化，将优秀的角色推向流程；
同时，流程owner之上的更高领导层，应关注流程与流程之间的中转站，做好端到端流程之间的规范与快速切换，这就像打通地铁1号线与2号线等中转站一样，这样的流程型组织，应该成为我们不懈的追求。
