重新定义公司~笔记

【曾鸣与拉里佩奇的序】 20161011

曾鸣先生在本书的中文版序言中道出了本书的核心观点,即是,“未来企业的成功之道,是聚集一群聪明的创意精英,营造合适的氛围和支持环境,充分发挥他们的创造力,快速感知客户的需求,愉快的创造相应的产品与服务”,而这就意味着组织的逻辑必须发生变化,传统的公司管理理念已不再适应。同时,他的序言中也提到德鲁克先生对组织变革发展的三次革命的观察,指出,第一次工业革命的核心是机器换人,技术超越技能,第二次是生产力革命,核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及,工作被知识化,强调标准化与可度量,第三次是管理革命,知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。曾鸣在德鲁克的基础上,将当前正面临的时代大变革称之为第四次革命,即为“创意革命”,基于机器学习的人工智能将成为未来商业的基础,相应的,未来社会最有价值的人,是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的,也即是“创意精英”。

同时,曾鸣也指出了,在创意时代,创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感与社会价值,自激励是他们的特征。而这个时候,他们所需要的不是激励,而是赋能。他也指出了赋能的几项原则,一是赋能强调创意人的兴趣与动力,给予挑战,使之与客户的问题相匹配。二是赋能依赖文化,一种共创的文化依赖。三是赋能强调组织内部人与人的联系,强调组织本身的设计、人与人的互动,特别强调了互动机制的设计对于组织的有效性远大于对个体的激励(案例:谷歌就餐4分钟等待有利于人与人之间的寒暄)。

拉里佩奇则在序中强调了痴心妄想与独立思考的重要性,并对企业中存在的“安于现状,只求渐变不求突破”的思想进行了批判。

【本书前言】 20161012

在一个变幻莫测的环境中,唯有“无招胜有招”,谷歌恰是如此,抛去所有的“认知”,颠覆过去、重构未来。

〔速度决定成败〕 可能这个句话在雷布斯的“米词”里最为响亮,“天下武功,唯快不破”,快速的反映。作者在本小节中指出,而今,信息、连接以及计算能力这三大生产要素变得便宜了,与之相关的成本曲线就难逃影响,如此,破坏性剧变就不可避免。传统性企业以解决稀缺资源而生存与发展,如今涉及的信息资源、配送资源、市场覆盖面、有限选择变得不再稀缺而是丰沛,降低行业准入门槛(跨界变得容易)。同时,传统企业中试错成本、风险成本、失误成本越来越低与易于控制,那么传统的“指挥-控制”式就会放慢企业速度,阻碍企业发展。

〔关于创意精英〕 他们不同于一般的知识工作者,他们不仅拥有过硬的专业知识,懂得如何使用专业工具,还需具备充足的实践经验。他们有分析头脑(对数据运用自如)、商业头脑(知道专业技术、优秀产品与商业成功环环相扣)、竞争头脑(追求卓越不停步,如谷歌对微软的紧逼)、用户头脑(懂得用户或消费者对产品的看法,他们聚焦,他们是超级用户),他们充满好奇心(善问,不满足守常不变),喜爱冒险(跌倒再爬起),自动自发(不会等别人的指令行事,坚持自己的信念),心态开放(自由的与他人合作,看重优点与价值),一丝不苟(注重细节,如数家珍),善于沟通(风趣幽默),而这些特质中,商业头脑、专业知识、创造力及实践经验是基本的特质。在一个创意精英的群体中,管理者应该做的,是必须学会管理他们进行思考与实践的环境,让他们乐于置身其中。

〔谷歌的管理之道〕 谷歌正是基于对创意精英的理解与摸索,重设管理原则,创造并维持一种新的工作环境,为创意精英们提供茁壮成长的沃土。

书中名句,篮球教练约翰伍登说过,“学习知识,只有融会贯通,才算真正学到手”。

〔待建的金字塔〕 你就是创业者,你心中有一个你确信将改变一切的构想,这个构想或许是一个模型,或许已经演变成一个产品的雏形。我们需要在组织中“创业”,由此获得成就感。

【第一章:文化,相信自己的口号】20161012

〔文化是内生的〕 第一个案例讲的是2002年,拉里佩奇在谷歌网站闲逛时,发现搜索结果与广告相关性不大(川崎HIB老款摩托),而谷歌的关键词搜索引擎本应按照搜索词条筛选出最搭配的广告。如果这个事情发生在一般的企业中,老大肯定会将相关负责人喊来问责,然后研讨一番,找出问题拿出解决方案并采取行动。但是这个事情发生在谷歌,却是另一种场景,佩奇并没有如此这般,而是把不认可的搜索结果打印出来并标记,贴在台球桌旁厨房墙壁的公告板上。第二周周一的清晨,佩奇收到了搜索引擎工程师的一封电邮,包含了问题原因、解决方案模型及测试结果,而正是这份解决方案,成就了Adwords引擎赖以生存的基础,并因此一项几十亿美元的业务应运而生。这个事情的背后有着耐人寻味的故事,解决问题的“临时团队”并非责任团队,而是基于“谷歌使命(整合全球信息,使人人皆可使用并从中受益)”,因此牺牲周末休息时间来完成解决方案。这个例子将谷歌的文化力量彰显的淋漓尽致。

对于多数企业而言,文化是内生的,是自然生发的,绝不是人工植入的。在一个企业中,创始人是企业文化的源头,而创始人为实现大计而物色并信赖的团队,才是企业文化的最佳表现。本章节指出,你的文化是怎样的,就需要问问你的团队,“我们重视什么,我们的信念是什么,我们要成为什么样的企业,我们希望企业在实际行动与制定决策时采取什么样的方式,然后把回答记下来”。而现实中,多数企业并没有重视这一点,认为虚套的东西就应该虚待,而不是认真记录企业文化,只是简单“编撰”一份凸现企业精髓的使命宣言即可。

〔文化不是打印的〕 价值观的东西应当简明扼要地阐述出企业最为重视什么,以及企业成员最为关注什么。企业价值观的宣导绝不是海报式的广而告之,而应该是不厌其烦与推心置腹的交流,正如杰克韦尔奇在《赢》中写道,“如果你不能时常传达你的目标,不能通过奖励巩固你的目标,那么你的愿景还不如打印愿景的纸张有价值”。

〔河马何为〕 河马是专指那些位高权重的泰山般老员工,他们经验老道但也以老压人,如何对待河马以及如何做好河马,书中谢尔盖的案例给了我们很好的启示,他是一个项目负责人,年历长且位置高,堪当河马。但在一个项目中,下属给了不同的意见,且论据相较谢尔盖更为有力,希尔盖因此妥协,同意各一半人做各自的项目,但反对者仍然不松口,坚持己见,最后,谢尔盖完全倾向了对方的观点。作为河马,谢尔盖的任务就是在自己的构想有所欠缺的时候把机会让给别人。但是有一点必须要肯定的,就是组织首先应该营造抗衡河马的文化氛围,谷歌恰是把“提出质疑”作为一个硬性规定来执行。

网景公司前CEO吉姆巴克斯戴尔有一句话,“如果我们手上有数据,那就依数据行事。如果大家只有想法而没有数据,就按我的想法办”,多好的一句话。

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