正所谓“万事开头难”，理想很丰满，现实很骨干。开工没有回头箭，一个众筹项目一旦启动，其实真正的考验才刚刚开始。

牵头人一定是带着美好的愿望，信心满满，撸起袖子开干了。事实上，在推进过程中，是有偏差的。按理说，发起人5-7人应该是有工作分工的，所谓人多力量大嘛，充分发挥集体的智慧和力量，容易干成事。但往往事与愿违。发起人愿意参与，拿出一定的时间投入众筹项目，但未必就一定很给力。这里头有三方面的原因：

（一）个别核心发起人可能对中国式众筹的原理，还不是特别了解或者对“众筹之外的价值”的理解不太深刻，甚至未必真正认可，只是碍于对牵头人的面子而参与，这种情况下，核心发起人的参与度有，但参与度就不会太高。

（二）个别核心发起人对项目的直接金钱回报比较看重，考虑更多的是自己对项目的诉求，而不是能为项目贡献什么。

（三）核心发起人多数都是私营业主或企业老板，都有自己的主业，对于众筹项目有兴趣参与，但不想占用太多时间，只是顺手出力的心态，尤其是平台型众筹不强调直接金钱回报的项目。

那怎么解决这个问题呢？

首先，在挑选核心的5-7个发起人时，牵头人一定要和拟挑选的核心发起人进行深度沟通，对中国式众筹的理念，对项目未来的展望，必须清晰传达沟通到位，在思想上要形成共识。

其次，牵头人自己一定要操心（必须操心，你不操心，谁替你操心？），不能把希望寄托在其他核心发起人身上，毕竟对于其他核心发起人而言，可能众筹项目无论标的额还是商业价值，相对于他本人的主营业务来说，分量和比重太小，他们不可能在这里投入太多的时间和精力。

再次，一定建立协同工作机制和执行小组。核心发起人团队相当于筹备委员会，但筹备委员会更多的是制定规则和作决策，真正具体事务还是要牵头人带领执行小组来干。比如选址，要有人去找，场地要有人去看，房东要有人去联系。也就是说，不能都是光指挥的人，而也要有具体干活的人，这点非常非常重要。

说说我们洛阳企业家读书会众筹书吧项目，我们除了建立了核心发起人团队外，还有项目执行小组。项目执行小组由牵头人周童会长任组长，我担任首席架构师的同时，也是该项目的具体负责人。鲁辉律师负责规则制定和法律架构设计，我们还吸纳了一位主持过书店空间设计的建筑设计师来参与我们的执行小组。目前主要具体工作，是由执行小组负责推进的，有阶段性成果后，就召集核心发起人举行会议进行研讨。这种工作机制和模式，也是我们在实践中摸索出来的。

当然，我们也要充分理解那些发起人的心态，毕竟时间和精力有限，关键是执行小组把准备工作做扎实，不过多占用发起人的时间，执行小组付出了很多努力，有不错的成果，他们看到牵头人干事的态度和决心，就更容易认可和支持，这样众筹项目的推进可能会更顺利些。