在今天的工作坊上，有一个小组在讨论下属执行力差的问题。一位参与者狠狠地数落着员工技能差、态度差、领悟能力差、责任心差、执行力更差，从表情中可以真切地感受到在日常工作的员工带给他的压力，也能够感受到一丝的无奈。

为什么团队执行力差？每个人的理解不同，我更愿意从团队成员对决策的认同度、决策者的认同度、组织的整体认同度这些方面去考虑。尤其是当个体提升愿望与组织绩效目标无法结合在一起的时候，想通过培训或绩效激励的方式，让团队成员真心诚意地展现他们的执行力，恐怕会受到非常大的阻力。

在《第五项修炼》一书中，对于愿景是这样描述的：“愿景是你想要创造的，用现在时描绘的未来图像，就好像发生在眼前一样。愿景能够指出我们要去哪里，以及到达目的地以后会是什么样子……愿景中描绘的未来图像越翔实、丰富而栩栩如生，其发挥的作用就越大。”个人愿景如此，团队愿景也是如些。

在引导技术中“共创愿景”是一个重要的环节，其目的就是基于团队对话与讨论的思路上，帮助团队成员对愿景进行讨论、达成共识，并应用视觉表达等多种形式憧憬达成目标后的场景。提升参与者对共识的认同度，从而做出行动承诺。

如何帮助团队成员提升认同度，将个人愿望与团队愿景紧密结合在一起呢？在常用的引导技术中，关于描绘愿景的技术很多，如封面故事、未来空间、愿景宣言等等。这些技术采用结构化的方式，帮助团队快速形成自己的团队愿景。在这个过程中，我们发现参与者非常愿意推动团队共识的达成，不仅仅因为有趣，更关键在于每个人都能够有机会参与，表达自己的意见。

从实际运用上来看，引导者应用引导工具帮助团队共创愿景，基本上每位参与者都会投入进来，因为这个环节是快乐的、安全的、愉悦的。有的时候引导者也会要求参与者，通过图像、戏剧、歌唱、舞蹈等各种形式把团队共识呈现出来，这在现场形成了非常好的效果。在这样的过程中，共创的愿景是否真的为员工个体所认同，还是受到整体场域环境影响后的表现，却是需要引导者在设计、实施引导过程特别留意的。

在实际工作中，组织中的领导者经常会犯下关于愿景的错误。领导者经常认为参与者参与了讨论，他就应该知道了，他参与了讨论并达成了共识，他就应该是同意了的。可是为什么会议结束以后，人们却又很容易地把它扔在一边了呢？这是团为，通常管理者会认为团队愿景，只与组织的经济表现、绩效收益密切相关，却忽略了参与者个人的提升需求。尤其是在经济快速发展的今天，当我们在组织愿景中忽略了个人提升的因素与需求，单纯追求组织经济上的表现，一定无法建立一个良好的组织体系。因为如果一个员工不能够为实现自己心中构筑的愿景而努力工作，而只是为了组织与老板的愿景而工作时，组织的文化与价值观会不断处于个体心理的矛盾、纠结的痛苦之中。

因此，在“共创愿景”环节中，一定要提示参与者明确写出如果愿景得以实现，组织、团队、个人将在这个过程中获得什么样的收获与成长。使个体成长与组织收获最大限度的融合，才能够在未来的发展中激发足够多的动力。

下面的对话是摘录于《第五项修炼》中的关于建设共同愿景的步骤与设计，可以做为一类参考。

如何建设共同愿景

1. 从描绘个人愿景入手

当我们从描绘个人愿景入手时，组织就成为了个体自我实现的工具。只有当人们不再把组织当成刻意顺从的对象时，他们才能全身心地参与到规划组织发展方向的工作中来。在探询愿景的会议中，引导者需要把个人愿景与组织的潜能联系在一起，为建立共同的愿景创造条件。我们可以与参与者讨论如下问题：

你个人希望看到组织成为什么样子？

当你的邻居或好友询问你所在的组织时，你会如何介绍？

你所在有组织能够做出哪些贡献，提供什么样的产品或服务？

谁是它的客户或用户？

组织的工作环境如何？

组织中的伙伴们是如何共事的？

当你们遇到困难与挑战时，大家是如何应对的？

当你拥有这样类型的组织，它能够给你带来什么？它如何让你的个人愿景得以发展？

2. 建立共同愿景

描绘未来的愿景

3 年以后，我们的公司将对周围世界做出哪些贡献？我们的工作有哪些影响力？

我们如何赢利？

从哪些方面看，我们的组织是值得引以为豪的？

我们的价值观是什么？同事之间如何彼此相待？

我们如何衡量我们的进展？

考虑现实状况

促动我们组织发展过程中的关键力量是什么？

在我们组织的内部和外部，存在哪些利益相关者？未来他们会有什么变化？

对我们未来的发展方向，哪些趋势的影响力最大？

我们的组织如何赋予我们力量？在哪些方面削弱了我们的动力？

我们最担心的困境是什么？

我们的战略与经营情况如何？有哪些是我们已经了解到的情况，哪些是我们还没有了解到的情况？

共建愿景

对你而言，我们的愿景中应该包括的最关键的词是什么？

我们达成的愿景对你有什么冲击吗？

如何修正它才能够使你真正的能够认同它

它对你个人的愿景与目标有什么帮助吗？

我们要怎样做，才能够激发大家的投入与热情？

在这个愿景中什么是值得我们做出贡献与承诺的？

参照《第五项修炼》中建立共同愿景的内容，可以帮助我们更快的了解愿景建立的流程，熟悉方法，但最关键的因素还在于，无论是管理者还是引导者，在团队组建与流程设计中，是否站在了参与者个体与组织两个角度进行了愿景问题的思考，即能够使组织达成理性目标，也能够帮助每位参与者实现个人的提升与收获。这也许才是团队执行力提升的基础。