上下同欲，难在哪里？
很多领导者会抱怨下属只盯着自己的KPI，而不愿意承担团队或者公司的其他职责。
其实，无论是用KPI还是OKR（目标与关键成果法）进行考核，其本质都是想用20%的管理抓手得到80%的绩效结果，因为目标和考核指标无法涵盖所有的工作内容与员工行为。对于那些没有纳入考核的行为，管理者应如何去管呢？
所以每当有不可控的事情发生时，比如出现黑天鹅事件，人们就会发现，普通员工想的和管理者想的不太一样，管理者想的和老板想的也不太一样。
如果把员工不积极的表现，比如没有站在公司角度进行创新，没有主动申请降薪，简单地归因于员工的个人价值观问题，或者企业文化问题，是不对的。
毕竟，夫妻大难临头也会各自飞，更何况老板和员工只是利益共同体。
其实，很多企业并不是企业文化出了问题，而是没有形成“力出一孔”和“利出一孔”的机制，也就是土壤不行。我们需要给文化培育土壤，土壤的肥力决定了文化能否茁壮成长和健康。
那么，要如何培育文化土壤，实现上下同欲呢？
什么是上下同欲？这个“欲”指的是欲望吗？显然不是。
上级和下级想要得到的物质或精神收获是不同的。是目标吗？也不尽然。尽管上级的目标往往包含下级的目标，但下级要通过什么方式理解上级的目标呢？或者如果两者目标的方向有偏差，也很难形成上下同欲。
上下同欲是语言和行为方向的一致，也是目标方向的一致，更是思想的一致。
阿里高层的两个“不说”和一个“说”
阿里有一句管理土话，叫作“高层不谈文化，基层不谈战略”。
“基层不谈战略”比较容易理解，因为战略应该是高层思考的问题，让高层考虑公司的方向和未来以及战略上的取舍。但“高层不谈文化”就比较难理解了，那应该由谁来谈文化呢？
其实这里的“不谈”，是说高层在文化领域不要夸夸其谈。那高层应该如何来谈文化呢？基于我对文化和阿里的理解，我认为高层在文化领域要做三件事：两个“不说”和一个“说”。
两个“不说”
第一个“不说”指的是要以身作则。作为高层，文化不是高谈阔论，而是言行一致，行胜于言，要体现在自律上。
第二个“不说”体现在制度设计上。制度设计是高层非常重要的工作，在设计制度时要做到三个“一致”。
一是上级和下级的绩效考核维度方向一致，这样才会力出一孔。如果上级考核的是客户体验，下级考核的是营业额，这就会在制度上导致“上下不同欲”，管理抓手更是无从谈起。
二是组织管理和组织架构保持一致。如果要求某地区分公司的管理者负责管理当地市场部团队，但是当地市场部直接向总部汇报，这就意味着当地市场部人员的招、留、育、用、汰都是总部说了算，在这种情况下，地区分公司的管理者就无法有效履行管理和监督职责，团队就会一片混乱。
三是公司重要的战略控制点和绩效考核的占比权重保持一致，以保证利出一孔。比如，对于一家以客户服务为重要竞争力和核心战略控制点的公司，对一线管理者的考核就要对客户服务有所偏重，权重要大于其他考核内容，这样才能保证组织能力的打造方向和公司战略方向一致。
从这三个“一致”可以发现，上下同欲是被精心设计出来的，而上下不同欲也可能是被设计出来的。
好的制度设计的原则是懂人心，通人性，把坏人变好；而坏的制度设计就是挑战和考验人性，鼓吹以自律取代他律，盲目放任，从而把好人变坏。
一个“说”
之所以阿里土话说“高层不谈文化”，是因为它想提醒高层，文化不能停在口头，而要进行自我约束和制度设计。
其实，表达也很重要，而且文化在很多时候也需要通过表达来塑造。在表达时，同样要做到三个维度的一致，即数据语言一致，管理语言一致，文化语言一致。
第一，数据语言一致。在数字化时代，管理效率部分体现为业务数据化能力，即通过数据呈现业务价值链和逻辑。以电商为例，进店人数少，可能与流量获取有关；页面停留时间短，可能与页面设计和客户体验有关；单笔订单购买件数少，可能与客服的销售能力和产品串联组合有关；复购率低，可能与客户运营有关。
当然，这只是我的理解，不是每一家电商企业对数据化的解读。但是在一家企业中，业务数据的获取、呈现、表达、解读、沉淀和管理都要体现上下认知和执行的一致性，这就叫数据语言一致。
第二，管理语言一致。管理不是自然科学，而是人文科学，这也就意味着很多问题并没有标准答案，只有属于时代的最佳实践。所以不同学历、背景和职业经验的人对于管理的认知差异极大。
如果你用管理体力工作者的管理方式去管一群脑力工作者，或者用管互联网企业的方式去管一个生产型企业，那么在管理上就一定会产生很大的冲突，根本不可能形成上下同欲。
很多企业既有脑力工作者，又有体力工作者，怎么办呢？京东就是这种情况，它在企业内部形成了二元文化：对于脑力工作者，要让他们觉得有价值；对于体力工作者，要让他们活得有尊严。这就是企业文化和价值观倡导的方向要与管理决策保持一致，即管理语言一致。
管理语言有多种表现形式，比如阿里土话就是一种非常具有阿里特色的管理语言。
例如，昨天的最高表现就是今天的最低要求——这是一个与绩效管理有关的表达。
又如，向上管理要有胆量，平行管理要有肺腑，向下管理要有心肝——这是一个与沟通管理有关的表达。
著名的阿里体验式学习项目——三板斧，本质上就是对管理语言一致性的训练。
第三，文化语言一致。文化是一家企业在解决外部适应和内部整合问题的过程中的一系列共享假设。很多时候这些假设是公司管理层做决策的依据，没有这些依据，很难实现“上下同欲”。
一般来说，公司的经营时间越长，文化语言的标准就越多。比如，客户、员工和股东，这三者的利益是如何排序的？人力资源价值和企业经营价值哪个靠前？使命和愿景是否清晰明确？企业的战略取舍是基于明确的使命和愿景的，如果使命和愿景不确定，那么对战略的讨论只能落到对市场机会的捕捉上，这样企业就可能受短期利益驱使，而忽视长远目标和方向。
综上所述，要实现上下同欲，需要做到六个一致：数据语言一致，管理语言一致，文化语言一致，上级和下级的绩效考核维度方向一致，组织管理和组织架构一致，公司重要的战略控制点和绩效考核的占比权重一致。
这些其实都属于文化制度层。制度层的作用就是让信念转化为行为和习惯。
一张图，一条心，一场仗
当然，文化最终是要为业务服务的。所以我们来看一下文化、组织和业务的关系。
在设计文化项目的过程中，一定要考虑文化和业务、组织的协同和逻辑关系。如果没有考虑这一点，会导致员工对公司组织的培训、学习、文化类活动失去兴趣，很多员工会觉得：“搞这么多花里胡哨的东西干吗？好好做点业务不行吗？”
我举一个特别简单的案例，大家就会明白文化、组织、业务三者之间的逻辑关系。
比如，公司要在9月冲刺一个业绩高峰，那么9月往往不会有任何文化和培训活动，前线和中后台都必须全力以赴。
设想一下，如果前线的员工在打大仗，中后台的员工出去旅游或者参加培训，这一定会对前线员工的心态和斗志产生影响。也就是说，文化需要给业务提供支持。
9月全员要打大仗，8月就要做这么几个关键动作：启动会、裸心会、生活团建，以凝聚团队。7月呢？就要进行人才盘点，调兵遣将，管理层要复盘、集体学习等。只有当组织和文化为业务服务时，这三者才能形成合力。
三者的合力如下图所示，首先要让业务方标注一年中重要的业务战役和时间节点，然后明确与之匹配的所有组织能力建设的项目，再明确文化方面的项目，最后调整逻辑和顺序。
这张图需要业务方、人力方、前线和中后台达成高度一致，共同形成一张多条战线并行的项目执行图。大家可以按照上面的步骤，依次填入业务、组织和文化三个领域相应的管理动作，最终实现一张图，一条心，一场仗。
总结一下，要形成上下同欲的企业文化，从大的板块来讲，要做到三点。
第一，高层不谈文化，基层不谈战略。
第二，让激励方向和文化导向保持一致。这里的激励方向更倾向于精神和务虚层面，虚的事情要做实。
第三，一张图，一条心，一场仗。
