向最成功的的人学最实战的礼仪经验，大家好这里是奉上好礼。本期为您分享经营之圣稻盛和夫为人处世的礼仪哲学。

稻盛和夫1932年出生于日本鹿儿岛，1955年大学毕业后进入松风工业研究新型陶瓷。后来他从松风辞职先后创办了京都陶瓷和KDDI。我们常常认为成天待在实验室的研发人员不怎么与外界打交道，所以这类群体对礼仪的需求和运用是非常少的。在《稻盛和夫自传》这本书里也没有任何一个单独的章节提及稻盛和夫为人处世的礼仪细则。翻开礼仪书籍，对礼仪的定义是约定俗成的表达敬意的行为规范和准则。然而我们发现职场情境复杂多变，不同行业不同交往对象所使用的礼仪是不一样的，而且仅仅掌握礼仪书上的内容并不能让你在所有场合应对自如。

其实，无论在什么工作岗位，人都是一个社会人，无法脱离他人而单独存在。而且只要走上领导岗位需要打交道的内外部人员就会越来越多，除了掌握常规的礼仪准则之外，还需要更多圆融的智慧。

礼义思维一：停止抱怨

稻盛和夫大学毕业时因没有后台、没有关系，求职屡屡遭拒。他抱怨社会的不公，甚至多次徘徊在黑社会事务所门前想成为更重义气的黑帮一分子。但贫困家中5个弟弟妹妹等着稻盛和夫上班挣钱，他只好调整心态等待新的机遇。后来在老师的帮助下他进入了“松风工业”公司。可是等到到了公司他才发现住宿的房子又破又旧，屋里全是稻草屑，没有食堂得自己生火做饭。而且公司早已资不抵债、内讧不断、拖延工资、工人罢工。不到半年时间，当初和稻盛和夫一起到公司的其他4个大学生全部离了职。                             

面对此情此景稻盛和夫也发牢骚、说怪话，想离职，然而无处可去。他深陷在牢骚满腹、怨气冲天的泥沼里一事无成。 他意识到这样下去于事无补，既然改变不了环境不如改变自己。于是他将锅碗瓢盆、衣服被褥搬到实验室，从早到晚全身心投入工作。很快，他的就取得了出色的研究成果。有了好成果，他受到了上司的表扬，感觉到工作有趣，又出现了好结果。后来董事长都来鼓励他，他更加发奋，获得了更高的评价，他的人生进入了一个良性循环。

当面临社会不公、环境恶劣，大多数人的反应是嘴上抱怨、消极怠工、得过且过，于是日子紧紧巴巴，生活始终一团糟。停止负面想法、牢骚满腹，唯有忍耐蛰伏，拼尽全力，才有可能摆脱困境，迎来转机。

礼义思维二：拼尽全力

稻盛和夫有一条哲学：一旦决定出场就一定竭尽全力。哪怕不眠不休，也绝不抱怨不放弃，直至寻找到解决办法。

例如1966年稻盛和夫的公司接到了IBM1.5亿日元的大订单，然而IBM要求无比精细严苛，接到订单后的第二个月稻盛和夫住进了工厂宿舍的双层床，有时工作到凌晨5点才休息。5个月后工厂堆积的不符合要求的不良品小山越来越高。好在最终期限到来前工厂按规格生产出了20万个产品，稻盛和夫想着终于能松口气了。然而这些产品即刻被判为次品，全部退货，只得重新研制。一天午夜2点稻盛和夫来到工厂，鼓励工作到深夜的员工，他看到一个负责冲压的员工真默默抽泣，细问原因才知该员工认为今晚一定可以解决产品上的一个问题，然而打开炉子一看问题依然存在，他感到非常沮丧。稻盛和夫问道：“烧制的时候，你是否向神灵祈求'神啊，请让我烧制成功吧？”稻盛和夫想表达的是，是否已经竭尽全力？努力到最后，除了向神灵祈求之外，已经别无他法。员工点点头说：“我明白了，我再从头开始做”。不久后他终于攻克了难关。

正是这种不达目的誓不罢休的精神让稻盛和夫和他的团队一次次攻克技术难关，研发出新的产品，开拓新领域，让公司拥有核心竞争力。

礼义思维三：无私利他

稻盛和夫创立京都陶瓷的目的是一己私心即让自己的技术问世。但他创业的第三年思想发生了改变。那一年4月底公司的11名高中毕业的员工提交了一份请愿书，要求稻盛和夫承诺定期为他们加薪并发放奖金来保障他们的未来生活，否则就全体辞职。创业初期，公司规模不大，这些员工每天加班好几个小时，有时连星期天也被迫上班，日积月累不满情绪不停叠加。稻盛和夫完全理解他们的心情，决定好好跟他们聊聊。在公司谈不拢，稻盛和夫将他们带回了家。他说道：“给一个承诺很简单，但如果兑现不了就是骗你们。这种违心的话，我不说。”稻盛和夫与他们诚恳交谈3天才将事情解决。谈判结束，稻盛和夫感觉心情沉重。一个不起眼的小公司，年轻的员工却将自己一生相托。稻盛和夫连家乡的父母兄弟都没有照顾周全，却要对录用不久的员工们一生负责。他意识到企业经营如果只是为了追求技术者个人的浪漫理想的话，那么即便成功了，也不过是以牺牲员工为代价的繁荣。企业理应有更重要的目的，即守护员工及其家人的生活，必须为大家谋幸福。而且作为社会的一员应该具备更崇高的使命。所以，他将企业的经营理念改为：追求全体员工物质与精神两方面的幸福，为人类社会的进步发展做出贡献。

后来，无论踏足新的领域还是出手挽救其他公司，他都会问自己“动机善吗？私心无吗”如果符答案是肯定的，他就放手去干。

礼义思维四：坚守原则

稻盛和夫一直都是有自己原则的人，作为经营责任人，他从不感情用事。例如稻盛和夫入还是科室负责人时，公司决定将业绩差劲的瓷瓶部门多余员工调入他所在的科室。尽管部门人手不足，但稻盛和夫绝不让瓷瓶部门低落的士气来拖部门的后腿。于是，他与公司谈判，要求进行自主招聘。

第二个例子是他与苏联政府的买卖。面临51亿日元的巨额订单，哪怕对方软硬兼施，若条款不符合稻盛和夫的意见，他也会终止谈判，放弃出口。

礼义思维五：同甘共苦

稻盛和夫认为公司内部人与人之间的关系不是经营者和员工的纵向关系 ，而是朝着同一个目标，齐心协力，共同实现梦想的“同志”关系，也就是横向的伙伴关系。喝酒，是稻盛和夫用来拉近彼此距离、坦露胸怀、交流看法、统一意见的常用方式。当他还在松风工业的时候，他把微博工资的很大一部分寄给了在鹿儿岛的父母，剩下的钱全用来与年轻伙伴们喝酒。创办公司后，他频繁举办“空巴（酒会）”，无论是在公司总部还是各地工厂，他都设置了用于空巴的日式房间。甚至1968年公司获得第一届中小企业研究中心奖的100万奖金也被稻盛和夫多次举办空巴喝酒用光了。

为了最大限度发挥个人才能，为了让大家怀着喜悦的心情投身于工作，稻盛和夫开创了阿米巴模式。他将企业划分成许多独立的小组织，让它们都像一个小公司一样自主经营、独立核算、独立运营。这样拥有经营者意识的领导人和员工就会不断涌现，每个成员都知道自己阿米巴的目标，都为实现目标各司其职，如此个人能力提高，干劲十足。

1972年公司提出了“月销售额达到10亿日元，就去夏威夷。”的宣传口号。结果那年的销售额达到了9.8亿日元，于是公司奖励大家去香港。全员参与是公司的信条，上至社长，下到保洁大婶，大家没有上下之分。1973年1月，1300名员工乘坐包机离开日本前往香港，共享快乐的海外旅行。

不仅成果大家一起享用，面临困难大家也一起承担。1974年石油危机，公司订单锐减，产业界纷纷裁员或停工，京都陶瓷公开宣布死守雇佣，绝不裁员，但不得不采取减薪策略。工作减半，人员未减，为了避免士气低落，公司让不进厂房的员工在厂区除草、修剪花坛，清除排水沟的污泥等。最终大家一起扛过了行业的冬天。

正是由于这样的思维和行为，稻盛和夫一步步成就了他的商业帝国。他的京都陶瓷和KDDI两家企业都进入过世界500强。2010年他出任日本航空株式会社社长，仅一年他就让破产重建的日航大幅度扭亏为盈，并创造了日航历史上最高的利润。