整个团队应该像篮球队一些，当开赛哨声响起的时候，每位成员都能各就各位，明白自己应该做什么并展开行动。同样一个团队出现了问题，不只是某个点出了问题，如有些问题反复发生，可能是一系列的原因。因此：
155）不要试图从一个“点”获取大量信息，而应该快速压榨大量的“点”，并将它们相互联结，从而形成更丰富的图像。采集足够多的信息，来满足对于信息的判断，样本太少容易造成判断偏差。而且一个点只是一个具体的结果。当我们通过前面提到的诊断来分析产生结果的原因时，容易产生管窥现象。所以不要试图从一个点找到事情的根本原因，它只能告诉我们那么点信息。相反的是，我们应该采用二八原则去收集大量的点，把点与点联结起来，这样我们就可以对问题有如照片般的细致了解。
156）要进行持续性诊断分析，整合新思路。系统机制的不同组成部分，随着时间和环境会发生相应的变化，时刻关注这些变化带来新的问题。如果当问题发生时我们不去分析这些问题，就不能真正理解其成因，也不会明白问题怎么随时间发生变化（例如：问题改善或更糟糕）。找到根本原因，并将发现的问题整合到机制的运行蓝图和改进计划中。
157）要区别是才能问题还是能力问题，就去想象如果一个人有足够的才能，那他在这个特定职能上的表现会如何。如何它确实有才能，如果在相似岗位会有怎样的表现。
158）管理者绩效不佳或未能升职最常见的原因有：1）他们对问题袖手旁观。（视而不见，发现问题默默无语，认为多一事不会少一事，不愿意承担责任。）2）他们不能识别质量差异。（不能合理对比预期与实际情况，找不到实现与目标的差距）。3）他们已经渐渐习惯了问题的存在，从而忽视了问题是怎样形成的（见温水煮青蛙）。4）他们对自己的工作太过自满，不愿承认自己解决不了自己的问题。自信是否意味着正确？当然不是，乐观自信是一把双刃剑，它即可能无视自己的缺点也听不见他人的建议。当然也有积极助人成功的一面。当工作的规律可循时，有时自信确实可以值得相信。相反，当环境缺乏可靠的规律时，还是多咨询一些外部意见，对于做出正确判断非常有帮助。5）他们害怕承认失败带来的后果。不愿意承认失败，也就意味着拒绝从失败中吸取教训，获得成长的机会。
159）不要做事后诸葛亮。事后诸葛亮是指在做出决定后称有先见之明的人。问自己，问题发生后，什么才是当下应该了解和解决的，而不去指责或抱怨某人、事。此外，要深入了解当时环境或背景决策者(他们是怎么想的，他们是什么类型的人，怎么做出那样的决策，他们有没有从中学到什么，等等）。
160）找出违背了哪些原则。回顾一遍我们的原则，看看这些原则是否对于处理问题有所帮助。这样做可以帮助你解决当下问题以及类似的其它问题。
161）要记得如果你让同样的人做同样的事，那么得到的也是同样的结果。
162）运用下述”钻取“方法，重点理解部门或分部面临的问题。钻取的定义：钻取不是”诊断“，诊断分析需要针对已经出现的问题进行。通过持续性的诊断分析，管理者也就没有必要再深究的问题了（没有问题是最坏的问题）。而钻取的过程能让人更深入了解一个部门或分部存在的问题及其根本原因，从而设定计划，确保它们运行良好。也就是说钻取是探究问题的一种形式，但是它的范围要更广更深。当然做好钻取工作，可以在5个小时内获取几乎全部的信息，并可以让部门情况迅速好转。钻取分两步：1）列举问题；2）列举原因、诊断分析。之后紧跟着第三步，即设定计划。顺利的话，前两步之通常只需要4个小时左右的时间。其中第一步约用1-2个小时，第二约用2-4个小时。需要谨记的是，这些步骤要分别独立进行，因为同时进步容易混淆，而且也不能充分讨论每一个可能的原因和解决方案。
要让需钻取的部门的人积极参与到这三个步骤当中。我们需要倾听他们的想法和建议。如果他们认为我们错了，也允许他们争辩。这样做可以帮助我们更容易得出准确的诊断分析，提出完善的计划。
钻取之后就需要设定方案，这之后是第四步，也就是执行、监督、改进计划。
下面是每个步骤的细节：
第一步：列举问题。1）不要把缺乏能力视作问题。这样会使得解决问题变得更加复杂。只有考虑到非常具体的问题，才能有效的解决它们。2）不要从普通的层面（管理不良或缺乏才能）理解问题，你经常会发现许多问题都是由这一个原因造成的。这也说明我们钻取的还是不够深入。这也是我们为什么要求，在下结论之前，我们一定要找到非常具体的问题。比如说，如果你面临一个”人员问题“，那就再具体点，指明它是缺少那些方面的能力，是可以培训的吗？是他自己的问题吗？还是与他们之间的存在问题，同时也时指明是和谁。而不是类似于”项目部人员没有责任心，不愿意责任。项目部人员没有……“的话，不要怕得罪人而就不把人名说出来。3）更多的时候，出现问题是因为机制运行不良造成，这时就需要值得深入探究原因了。当解决问题，我们就需要找到具体的问题，一个个应对，并提出具体的解决方案。因为解决问题可以有不同的方案。解决方案最好能够有3个以上，这说明能够深究问题的根本原因，能够考虑到影响方案实行的多种要素。
第二步：找出根本原因。请区别根本原因和直接原因，判别标准一般来讲：直接原因或称表面原因是导致问题的行为，比如：我没赶上火车因为我没有看列车时刻表。而根本原因是行为产生的本质原因，它是问题发生的特质，如：我没看火车时刻表是因为我健忘。所以根本原因通常隐藏在引起问题行为背后的深层次原因。所以，当我们在诊断问题，如果你的描述是发生了什么或未发生了什么导致了问题出现时，你可能讲的是直接原因。但当你开始描述这些行为背后的特质时，你可能就找到根本原因了。要找到根本原因，记得多问为什么。例如：如果问题是员工加班到很晚，直接原因就是才能不足，然后你要问，为什么才能不足，不足的原因是什么？这样就会越来越接近问题的根本原因了。
如果机制的结果与预期有差距，基本上有两方面的原因一是设定出错，二是设定构成部分/人员表现不佳。大多数问题的原因1）负责人未能“不明确”或者不知道谁来确保机制运行良好；2）负责人未能尽到应尽的责任（换句话说，负责人未遵循原则解决问题）。所以出了问题，首先要问“责任人”明确么？如果答案是“否”，那就尽快明确责任人。如果答案是“是”，那就要问，他为什么没能做好本职工作？可能有两个原因：培训不足或才能不够。把问题归结到负责人身上固然重要，如果负责人认识不到自己的错误，或者不愿去诊断分析自己犯错的原因，那么整个的钻取过程可能会很难进行。但，虽要强调的是，明确责任和找到根本原因至关重要，如果做不到这一点我们很难进步。明确责任的第一步就是摒弃功与过的概念，因为这种观点不利于我们准确理解问题，而准确理解问题又是进步的先决条件。此外，对于发现的问题，不要过快下结论。而是利用问题日志，观察问题的规律，每次出现问题时，都和负责人讨论可能的根本原因。一开始你可能不确信自己的结论，因为任意一个问题都有很多可能的原因。但是，慢慢地，所有会越来越清楚问题的规律和原因。如上所述，负责人办事不力有两个可能的原因：1）负责人对于此类问题没有相应的经验，尚未能从中学会应对之策，不能阻止问题再次发生，或2）负责人不适合这个职位。人员不适合这个职位也有两种可能的原因：1）经验不足或缺乏培训；2）缺乏能够做好这份工作的价值和/或能力。所以寻找根本原因原因基本上就是要弄清楚：1、该问题的负责人是谁？负责人是否之前对于这类问题积累了足够的经验，已经从中学会应对之策？或是将问题提交上级，并由上级帮助其掌握问题的解决方法？结论可能如下：1）如果该员工的确对此类问题有丰富的经验，应该能解决或是交由上级处理，那么该员工不适合这项职务；2）如果该员工对于此类问题没有经验，不能解决或交由上级，那么最可能原因是：①该员工某方面不适合这项工作（不能从错误中学习，没有责任感，等等）②流程设定有问题（人员做事的方式可以改进）；③无法解决。如果是第一个原因，应该调动该员工离开这项工作；如果是第二个原因，需要和员工仔细诊断分析问题，提出有效的解决改进方案；如果是第三个原因，那么在深入探究流程是否可以弥补之前，解决方案是未知的。当然，这并不意味着所有人员都要解决并避免所有重复的问题，如果真能这样，那这些人和岗位也就没有存在的必要了，并且要做到这样也不太可能。因为小的重复发生的问题可能为人们接受了，直到小问题变成有待解决的大问题。但是，重复出现的问题应该引起注意，即使解决不了，也应该汇报给上级。
第二个方案试图寻找一个更好的工作流程。由于人们问题把“错误”等同于对他们自身的指责，比如能力差、责任心不强等等，这样一来，他们的防御心就很强。所以就需要我们付出大量的耐心和时间，并清楚的传达出这种做法的目的：互相诊断分析问题，探究替代方案的优缺点。大家共同仔细分析问题，并且找到可靠的替代方案。当然最好是能够得出一个大家都同意的诊断结果。
第三步：做计划（简介）：1）思考每个根本原因，问自己应该对此做些什么。2）制定计划如同编写电影剧本，随着情节的发展设想好由谁来完成任务才能实现最终的目标。3）做计划，考虑不同的可能（最好是三个以上或更多）并适时实施，从而做出最优选择。4）当你做计划时，要考虑多种的可能性并应及时从中确定最佳选项。5）要明确谁应该做什么事，明确完成个人计划任务的大概日期。要确保任务、负责人和时间线的合理性和可行性。6）计划不必让所有的人满意，但关键人物要同意计划可行。
第四步：执行计划（简介）：1）明确员工任务和目标，给每名员工一份月任务清单。追踪计划执行情况，解决尚存问题。2）要让负责人确保在截止日期前完成任务，并制定绩效标准。3）经常查看任务清单，决定是否需要调整。4）公开张贴计划，确保计划透明。这能让员工看到解决问题的方式，提高他们的责任感。5）不要把任何相关人排除在钻取之外。
谨记人们只会说自己想说的事，而且不太会自我批评。我们作为管理者，应该寻找真相，追求卓越，而不是取悦别人。
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