今天的内容来自《第4章 第五项修炼的法则 》，本章共有11个法则，每一个都值得我们去学习体会揣摩，这样能够更多的看到我们的系统性思维有哪些缺陷。如果这样的话，我们14天就过去啦。左思右想后挑选了2个法则作为今天的拆页。其他9个我结合书中内容做了说明，喜欢的伙伴们可以翻到本文的最后阅读，或者到网络上搜索，或者看你的书啦。

拆页四

来自《第4章 第五项修炼的法则》P66

法则3 情况变糟之前会先变好

低杠杆效益的措施，如果不是在短期内确实管用，就不会那么有诱惑力。新住房建起来了，失业的人群得到了培训，饥饿的儿童得救了，订货单又回来了，烟戒了，消除了给孩子的压力，并且避免了与新来同事的争执。补偿反馈通常有一段时间“延迟”，即在短期的利益和长期的损害之间的时间间隔。《纽约客》杂志曾经刊登过一幅漫画：一个人坐在椅子上，把压在他左侧的巨大的多米诺骨牌推倒了。“这下我终于可以放松了。”那个人对自己说。当然，他没有看见，骨牌在一个接一个地倒下，骨牌链会从他身后绕一圈，最后从他的右侧砸向他自己。

“先好后糟”是许多管理措施的结果，正是它，使得政治性决策过程往往制造出毫无裨益的反效果。“政治性决策过程”是指在比较各类替代方案本身的价值之外，还考虑了各种其他因素的决策过程—如扩大自己的势力范围，“挣得体面”或者“讨好老板”。在复杂的人类系统中，总有无数种方法来让短期效果很好看。只不过补偿反馈的阴魂，会逐渐兜着圈子回来缠绕你。

“逐渐”是这里的关键词。比如，多米诺骨牌圈的延迟，就说明为什么系统性问题是那么难以识别。往往是，典型的解决方案能够马上缓解症状，让你感觉良好，你会觉得：现在情况好起来了，或许甚至问题已经彻底解决了。可能要等两年、三年或四年，老问题才会回来，或者出现新的、更严重的问题。到那时，按现在大多数职场换人的速度，在那个位置上坐着的已经是另外一个人了。

「A1，激活经验」

请写一个曾经处理过的事情，当时的确把问题处理了，处理的效果还不错，但却损害了长期利益。

注意，说明当时的处理方式是什么，效果如何，损害的长期利益是什么，怎么补救的。

事件：有员工打小报告，要求处罚他人

1.（1,4）、（1,5）号两位员工反映：（3,1、3,2）号两位员工存在违纪行为。

2.事情虽小，但调查属实，且离现在过去有一段时间了，只不过当初由于某些疏忽而没能第一时间发现并处理。

3.公司对此并无明确规定要处理，现在作为主管的我应该怎么办？

行为模式：

一、先前：采取三项措施

（1）感谢2位举报者；

（2）公开场合就自己监督失职道歉，并声明这次责任自负，且不会处罚任何人；

（3）邀请所有相关人员一起讨论该事件及今后改善、避免措施。

二、效果及补救：

1.团队整体绩效及所有员工对公司满意度的平均值都有所下降。

2.打小报告的人因主管的重视“被抬举”，但免不了被“人肉”、遭团队唾弃；主管我的威严受损；无事生非处理公开化而非小事化了打击了其他人的积极性。

3.影响不可逆，除了吸取管理教训，别无他法。

系统结构：

之所以大家都不满也不认真干活，主要原因在于这次事件和我所代表的公司处理态度关系到员工的目的、动机：

1.有人举报，应该推定为善意并加以反馈，表示谢谢其对公司管理建言献策是正确的做法。至少比不管不问、怼回去要好。

2.但公开检讨和过分要求大家一起讨论的高姿态没必要，一来意味着告密者要被揪出来，二来还会给员工增加精神负担，导致简单问题复杂化。

3.今后类似问题先别管底下人的意图何在（比如可能是为了领导面前试试水，掂量他们自己的影响力等），只考虑其行为将给自己的管理带来什么样的影响。同时，公司既然无此规定自然不能处罚。更重要的，这种事情无论对告密者、违规者、失职的主管还是公司今后管控方向等几个方面都以不公开通报为宜。

拆页五  P70

法则8 微小的变革可能产生很大的成果----但最有效的杠杆常常最不易被发现

有人把系统思考称为“新的沉闷科学”，因为它教导人们：最明显的解决方法不管用，它最多也只能带来短期的改善，长期来看则会把事情搞得更糟。然而，故事还有另一面。系统思考还指出：微小的、集中的行动，如果选对地方，有时会带来可观的、可持续的改善。系统思考学者们把这个原则叫做“杠杆作用”( leverage)。

因此，应对困难的问题，常常必须发现“高效杠杆作用”( high leverage)在哪里，即找到最省力，又能产生持久、可观的改进的变革方法。

补充：

译者注：杠杆作用是一种比喻，指的是解决问题的关键和有效的方法。尽管比喻是机械的，但系统问题的高杠杆效益的解决方法，一定不是机械和新型的方法，而是涉及微妙和复杂的人际关系，包括组织决策程序、个人情感和习惯等非线性因素。

「A1，激活经验」

描述你见过的“杠杆作用”，说明这个杠杆的作用是什么。

TA可能是超市收银系统高峰期开启所有收银通道，以及每个通道配一个帮忙装货物的工作人员，以缓解收银压力；也可能是道路上设置的左转待转区，以缓解交通拥堵；还可能是老公处理婆媳关系而坚持好人让媳妇做----老公买了些东西孝敬父母，或者能让父母开心的事，都让老婆出面；还有你的工作系统中，有一件什么事情做了，就能起到客观的、可持续的改善。

小小处罚通报教育一大片

大约2010年，老总召集办公会议，有位老资格的部门经理姗姗来迟，主持人在开会正式开始前几分钟打电话问他“来了没有”，这位老大哥说了句“快了快了”就匆匆挂断。

当天开会大家等了他半小时，其他一切往常。

但第二天，公司短信平台（当时微信还没出现）就发了一条针对这位主管的处罚5块钱的通报，理由是：开会迟到且未养成说明“我现在**路与**路口”这种明确答复习惯。之后又有关于会议期间手机未调成振动、谁下班忘记关灯锁门、哪个人调拨物资做得很到位等一系列奖惩通报，慢慢这些惯常现象就少了。

此处小杠杆：体现在只有5块钱的一次小额处罚

杠杆的作用：很多时候小小惩戒比说一千道一万有用，因为每个人都好面子，事儿小钱少但堂堂经理咱丢不起这人；特别是所有人看到这位“前车之鉴”，都老老实实养成了守时、精准复命的工作习惯，严肃了纪律，对公司管理有所促进。

附：11个法则的部分解释

法则1.今天的问题来自昨天的“解决方法”

---处理问题时要检讨过去处理问题时采用的方法。要避免，把问题从系统的一个部分转移到另一个部分的解决方案，比如，按下葫芦起了瓢，拆了东墙补西墙。

法则2.你越使劲推，系统反弹力越大

--这是“补偿反馈”，即愿望良好的措施介入后，引起系统的反应，结果抵消了介入行动所带来的好处，比如，戒烟（良好的措施）的人发现体重增加（系统的反应），在自我形象方面损失太大（抵消了介入行动带来的好处），结果为了减轻压力，又重新开始吸烟。

法则3.情况变糟之前会先变好

法则4.选则容易的办法往往会无功而返。

---用熟悉的方法解决问题，总能让我们放心，而用熟悉的方法，使劲儿的努力解决问题，但深层的问题根本没有改变，或者是更加恶化。

法则5.疗法可能比疾病更糟糕

---转移负担给介入者，比如，我们拆散大家庭，把照顾老人的负担转移到疗养院。冷战，把维持和平的责任从谈判，转移到了军备竞赛，从而强化了军事及其相关产业。

法则6.快就是慢

---几乎所有自然系统，从生态系统到动物，再到人类组织，都有天然固有的最佳成长速度，而最佳成长速度比可能的最快成长速度要慢许多。所以当你发现有不满意的地方，特别想去修补时，你不可以简单的介入，贸然的采取行动，因为那样可能不会有任何帮助。

法则7.因和果在时空中并不紧密相连

---造成问题的根本原因，可能并不是我们最初所看到的。比如，生产线出了问题，我们就在生产部门找原因，或许原因是在采购部门。

法则8.微小的变革可能产生很大的成果——但有效的杠杆常常不易发现

法则9.鱼和熊掌可以兼得——但不是马上

---这个理念是用了“拍快照”的方式所形成的人为难题，因为人们放弃了过程的思考方法， 比如高质量和低成本，在生产企业从来都是打架的事情，然而通过规划在不同的时间推动实现，最后都能达成。

法则10.把大象切成两半得不到两头小象

---要理解大多数最富有挑战性的管理问题，我们必须看清产生问题的整个系统，而非是看局部。

法则11.不去责怪

---遇到问题不要去责怪他人，因为我们和他人都在一个系统里面。