杰克·韦尔奇在《赢》一书中谈到价值观时说，有的员工不把企业文化当回事，原因可能是企业的梦想没有面向他们进行传达，或传达的声音不够大、次数不够多。当然，最大的一种可能是，“员工的酬劳没有和实现企业的梦想挂钩”。韦尔奇认为，这是领导力准则的一个要点，即“如果你希望自己的员工能拥抱公司的梦想，那么在他们采取行动之后，就要‘拿出真金白银来’，可以是薪水、奖金或者其他某种有意义的认同”。因为梦想“不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工进行交流，并以奖赏来强化它。只有这样，梦想才会从纸上跳出来进入企业的生活。”
在这里，韦尔奇将企业文化（梦想）实现的条件归纳为“领导力+真金白银”，即领导重视并且使用各种激励手段来强化企业文化，价值观才能真正成为驱动企业成长的根本动力。观察我们大部分企业“文化建设”的现实，“领导重视”已经成为大家的共识，但实际情况却是“领导真的不重视”。不说别的，在我经历过的企业中，真正“重视”并且想方设法强化企业文化影响力的领导人，十个人中有一个就算不错了。在大多数企业领导人眼中，企业文化“需要有”，但这个“需要”，似乎也仅限于宣传企业品牌、提高员工道德水平、搞点活动活跃一下气氛等等，基本停留在“道德（圣贤）化”、“活动（快乐）化”状态。再进一步说，领导不重视企业文化，除了他自身的认知水平以外，恐怕与企业文化从业者的认知和能力也不无关系。在实践中，我曾经多次建议企业文化的“操盘手”们，能够用自己专业的认知和实践能力，去影响领导者改变或加强对企业文化作用的认知，但囿于多种因素，感觉大家还是比较喜欢“拿来就用”的那些东西，真正愿意和能够从管理实践角度思考和“建设”企业文化的从业者，少之又少。于是，企业文化建设的实践就形成了一个悖论——从业者抱怨领导不重视企业文化，“我也没什么更好的办法”；领导抱怨从业者企业文化建设工作没起啥作用，“我也不可能给他提更高的要求”。
所以，要改变企业文化的“无力”状态，既要学习马云的口头禅“使命愿景价值观、组织人才KPI”，还要学习韦尔奇的“真金白银”。真正解决这两个“痛点”问题，方能为企业文化建设舒筋活血。
沙因在《企业文化生存指南》一书中认为，企业创建时领导人的价值取向，将不断接受实践化的过程。如果这些理念在实践中行之有效、帮助企业取得了预期的绩效，也能促进员工之间的凝聚力，那么这些理念就会慢慢演化为组织的文化并为更多的组织成员所接受和认同。同时，沙因特别强调，与“言辞”相比，领导人的“行动”更为重要，即企业领导者要通过行为及其结果来宣示文化理念的重要性和对企业成长的价值。约翰·科特在《企业文化与经营业绩》中也说，企业文化力量雄厚的公司，其价值观念出自公司发起人或企业初创时期的其他领导人士。他们将这些价值观念形象地表述为“企业特征”、“企业经营策略”或“企业经营模式”，甚至于三位一体同时存在。而文化产生的必要前提就是，企业通过运用这些策略经营取得成功。
如果一家企业的领导真重视企业文化，起码会在两个方面表现出来，一是扎扎实实地研究和讨论价值观的问题，二是真正用选定的价值观指导企业的经营管理。
前者如腾讯。陈春花老师在“腾讯‘科技向善’并不是凭空出现的”一文中说， 2019年4月16日，腾讯的决策者们，“暂时从各自负责的业务中抽出身来，坐在一块思考这家企业的底层价值，讨论是否要旗帜鲜明地提出‘科技向善’。对这家以务实著称的企业来说，这可能是第一次举行这么高级别的‘务虚会’。讨论中也有彷徨、犹豫、怀疑，但是经过长达四个半小时讨论，最终大家还是一起下了决心”。
后者如亚马逊。拉姆· 查兰和杨懿梅合著的《贝佐斯的数字帝国：亚马逊如何实现指数级增长》中说，亚马逊倡导痴迷客户，“贝佐斯真是没少花心思，想出了不少简单直接且行之有效的办法。”比如著名的“每周一问”：“我们怎样才能为客户做得更好?”这是贝佐斯的习惯，风雨无阻，每周都问。又如，“给客户留把空椅子”：亚马逊创业早期，贝佐斯在开会时会给客户留把空椅子，提醒大家“要始终心怀客户，把客户的利益放在第一位”。再如，“从客户的视角写新闻通稿”，所有创新项目要从客户视角，阐述该产品或服务究能为客户创造什么价值，给客户带来哪些惊喜。而“贝佐斯的问号邮件”更像一道紧箍咒一样盯住了服务有瑕疵的员工：
“为了直接听到客户的声音，贝佐斯很早就公开了他的邮箱。只要客户愿意，遇到问题可以直接向贝佐斯投诉。如果可题严重，贝佐斯会在邮件上加个问号，然后直接转发给相关人员。
如果有幸收到贝佐斯的问号邮件，不仅要快速解决，还得找到造成此类问题的根本原因，从根源上，杜绝此类问题的再次发生。问题解决之后，还得把问题分析及解决方案汇报给贝佐斯。
贝佐斯这么做，就是为了确保亚马逊内部尤其是高层能够真正听到客户的声音。”
在这方面，GE做的同样出色。韦尔奇在《赢》中提到，“在公司大大小小的会议上，我们持续不断地重申有关企业使命的问题，每个决策或项目都要同企业使命挂钩。我们公开地奖赏那些表现出使命感的人，请走那些由于各种原因不能认同企业使命的人”。“每次发生类似的事情，都会给全公司带来意外的良好影响。在历次年度调査中，员工都反映，我们的公司正在日复一日实践自己所奉行的价值观。这种大环境也会使得每个人都更加忠于企业的理念。随着员工满意度的提高，我们的财务绩效也同样稳步增长”。
韦尔奇本人更是GE价值观宣传的高手。2012年9月8日，关明生在第九届网商大会演讲中提到，杰克·韦尔奇和中国企业家们一见面就交换了一个价值观卡。韦尔奇演讲过程中，柳传志提问：杰克，你的公司最有价值的东西是什么？杰克·韦尔奇说：这位先生，我们最有价值的东西，在你进来的时候已经给了你。柳传志一看手上的东西，是一个GE的价值观卡。
说完了领导人重视和践行企业文化，再说说“真金白银”的事儿。
韦尔奇说的“真金白银”，可以是薪水、奖金，也可以是其他某种有意义的认同。不知是谁、在什么时间给了企业文化某一种伪“崇高”，以至于在企业文化中一提到利益和金钱问题，总会有人站出来质疑，认为这是在某种程度上贬低甚至“亵渎”了企业文化。每当此时，我总会反反复复地强调一点，就是企业文化是“企业”的文化，而企业首先是一个利益组织，我们研究一个利益组织的文化，怎能撇开利益或首先不谈利益而去谈别的呢？值得庆幸的是，国内外先进的企业都首先把利益问题当做企业文化的重要条件。比如，关明生说，很多人问我为什么阿里巴巴的价值观能够持续得这么久：我想就是因为我们每三个月都会告诉大家，他在价值观上面做得怎么样。而且这个问题不只是问同学，是所有的主管都会被问同样的问题。阿里巴巴的价值观考核以及由此衍生的利益和待遇问题，是阿里管理的重要经验。同样，田涛先生关于华为“企业文化主张的可获得性”的提法，也说明了一点：你的收益就在“以奋斗者为本”中。
当然，利益问题是企业文化的基础，但不是企业文化的全部。企业文化理论之所以出现，正是因为在利益基础上，满足了员工在“意义”层面的追求，才使得“文化”的作用在管理中的作用日益凸显。下面根据看到的一些与“意义”相关的材料进行简要的堆砌：
1.自豪
汤姆·彼得斯等在《追求卓越》中说，斯坦福大学夏季企业经理人座谈会上，宝洁一位经理人声嘶力竭地强调：“宝洁出品的卫生纸质量绝对是市场上最棒的。” 彼得斯说，在大多数卓越企业里，这样的基本价值观都是根深蒂固的。我想，所谓根深蒂固，一定首先是用来指导和规范经营管理行为的。比如，美国内战时期，军队急需肥皂，但即便如此，宝洁也拒绝采用一种较劣质的肥皂原料，即便因此不能满足军队需要也在所不惜。
2.掌控的感觉
还是《追求卓越》的内容，汤姆·彼得斯引用心理学家欧内斯特・贝克的观点认为，“如果人们有崇高的使命感，就算必须戴上朝九晚五的桎梏也甘愿”。他认为，企业也可以像崇高的团体一样赋予员工这一类的使命感。他们的研究发现，只要企业愿意让员工对自己的命运有些许控制权，就能激发他们强大的动力，死心塌地为公司效力。
3.营造一种好的环境
迪尔和肯尼迪在《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》中说，美国企业界的早期领袖，例如IBM公司的托马斯·沃森、宝洁公司的哈利·普罗克特、强生公司的约翰逊，都坚信强文化会带来企业的成功。他们相信，员工的生活和生产效率会随着他们的工作环境的改变而改变。这些创业者认为自己的作用是，要在企业中缔造一种环境(实际上就是文化)。员工们在这种环境下，会有安全感，从而会做出必要的努力，促使企业走向最终成功。
4. 强烈的认同感
依然是迪尔和肯尼迪说，一种强文化，能够使人们对自己的工作感觉良好，因而更愿意加倍努力。比如，一个销售代表说“我在IBM工作”，而不是说“我为了生计而兜售打字机”时，他很可能听到这样的回应:“啊，IBM可是家相当不错的公司，对吧?”他很快意识到自己属于一个非常杰出的公司，并有一种强烈的身份认同感。
5. “当家作主”
卡梅隆和奎因在《组织文化诊断与变革》中讲了一个地地道道的企业文化故事：1985年，通用汽车做了一件有趣的事情，找到自己的老对手日本丰田公司，希望和对手一起设计和生产汽车。通用提出了各种要求，丰田都说：“没问题。”而丰田只提了一个要求，那就是通用汽车不要对管理插手，通用也干脆地说：“没问题。”1986年，公司数据发生了巨大变化。卡梅隆和奎因说，这个转折是怎么发生的?是什么导致了生产力如此戏剧性的提升?最好的解释可以从一个生产线工人的采访中得出：
一名有着20多年工龄的老员工被要求描述企业在合并前和合并后的差异时是这样说的：在合并前他愿意兴高采烈地回家继续回味他在工厂里都做了哪些把厂子弄得一团糟的事情。例如，下班前把一块三明治藏在了汽车门板的后面。“六个月后当汽车的主人驾着汽车在路上行驶时，他定搞不清楚到底是哪里发出了那种令人恶心的臭味。其实就是这块三明治！”
“现在，”他说，“因为生产工序如此戏剧性地被简化了，我们可以有自己的头衔和名片。属于我的头衔是‘焊接质量提升主管’。”。“当我去观看旧金山49人队的棒球比赛，或者勇士队的篮球比赛时，又或者到迪士尼乐园游玩时，我会寻找是否有地理棱镜或丰田花冠轿车停放在停车位上。如果有，我会拿出我的卡片，并在后面写上：是我制造了这辆车，有任何问题，就打个电话给我。”然后我把卡片放到汽车雨刮器下。这样做，是因为我觉得我个人对这辆车的质量负有负责。
上面“掉书袋”式地堆砌这些资料，是力图借助经典企业文化理论说明一个问题，就像麦肯锡公司的马文・鲍尔在《管理的意志》中说的，企业文化因素是“我们做事的方式。”或者像关明生说的，“价值观是管辖行为的，无论你身在何方都是可以预测的，这是一个游戏规则，同时也是个把我们团结在一起的力量。”阿里如何使用价值观管辖行为？关明生讲了一个故事：
这是2001年2月，在天气很冷的的那个冬天，我跟马云、蔡崇信三个人，在9楼很冷的一个会议室讨论的。因为我们很“抠”，所以不开暖气、穿着大衣开的这个会议。就问这一个问题：我们应该去行贿吗？
当时我们没什么销售，没有收入，正处在互联网的严冬。这个问题我们仨足足讨论了一整天。马云呢，是既不“电子”又不“商务”，所以他对生意是不知道的，蔡崇信是耶鲁大学的法学博士，我在GE做了17年，我们对这个方面是有一定的认识。最后马云问得最重要的问题是：“行贿出了问题的话，谁坐牢？”我跟蔡崇信都指着马云说，你坐牢。马云就举起两只手问：“要是我坐牢的话，你们会不会来探我？”我跟蔡崇信说：“要是事情这么严重，是你坐牢的话，我跟蔡崇信在里面去等你，我们会先被关进去。”
这个问题回答后，对于行贿的问题就有了答案——坚决反对行贿——这是阿里巴巴公司政策的第一条。
由此看来，真正管用的价值观对企业有如此重要的作用。当然，也正因为价值观十分重要，所以约翰· 科特在《企业文化与经营业绩》中论及“企业文化的旗手”（领导者）对企业员工的影响力时提出了一个问题：如果这种指导不正确又会如何？他引用帕斯卡和阿索斯在《日本企业管理艺术》的观点说，在这种情形中就只会出现第三帝国那样的情况了。而彼得斯和沃特曼对这一问题则这样解释：“在信仰上，政治极端团体中那些被洗过脑的成员坚持其政治信条的情况”与那些“最杰出”公司企业部分员工的情况一般无二。
韦伯说，人是自己编织的“意义之网”中的动物。就企业文化来说，真的要让这些干巴巴的“理念”变得有意义，需要企业领导深刻理解“意义”的价值，同时也要甘心掏出真金白银来，奖励这些有价值的“意义”。
