读书笔记1

《管理的常识——让管理发挥绩效的8个基本概念》

陈春花著

作者介绍：陈春花，著名教授、企业家、作者。曾担任华南理工大学工商管理学院副院长，山东六和集团总裁。现任北京大学国家发展研究研究BIMBA商学院院长。主要研究方向：组织行为学、企业文化管理、中国企业成长模式研究、管理理论与实践价值挖掘研究。2019入选《财富》“中国最具影响力的50位商业领袖”；2015-2017连续三年蝉联《财富》“中国25位最具有影响力商业女性”；2015年入选《福布斯》“中国商界女性100强”TOP10。

本书先给下决心不再在工作中折磨自己与下属的经理人。

总序：比使命更重要的是行动

AMJ的许多编辑发表号召研究学者提出更多适合东方情境的管理理论及构念的文章，这与陈的关注点不谋而合。陈感觉到中国管理研究没有如中国企业实践那样做出自己应有的贡献，中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的观点以及创造自己的价值。

而目前客观存在的现实：管理学者研究与企业家的时间之间有一个巨大的鸿沟。管理学研究成果企业家并不在意，企业家青睐的期刊与书籍，管理学者也不屑一顾。

基于此，陈提出，要做到实行合一。知行合一不仅是一种理想，更应该是一种行动习惯，无论是先贤还是近代西方管理大师，他们的贡献可以引导我们去完成属于我们时代的使命，而比使命更重要的是行动。

目录

第一章 什么是管理

（一）管理的理解：第一，管理就是让下属明白什么是最重要的；第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；第三，管理是“管事”而不是“管人”；第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一；第五，管理久石让一线员工得到并可以使用资源。

（二）我倡导的管理观：第一，管理只对绩效负责；第二，管理是一种分配（权力、责任、利益）；第三，管理始终为经营服务。

（三）管理解决的三个效率：第一，使劳动生产率最大化的手段是分工（泰勒的科学管理原理）；第二，使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合（韦伯的行政组织体系）；第三，使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。

（四）如何让管理有效：进行时间管理，系统思考，培养人。

（五）企业组织的管理内容：第一、计划管理，回答资源与目标是否匹配的问题；第二、流程管理，解决人与事是否匹配的问题；第三、组织管理，回答权力与责任是否匹配的问题；第四、战略管理，解决企业核心能力的问题；第五、文化管理，解决组织持续经营的问题。

第二章什么是组织

（一）组织的理解：第一，“公司不是一个家”，应当讲究分工、责任、目标，同时注重情感的培养；第二，组织必须保证一件事由同一组人承担，明确责任、权力与目标；第三，在组织中人与人公平而非平等；第四，分工是个人与组织联结的根本方法。

（二）组织因目标而存在

（三）组织内的关系是奉献关系。怎么做：第一，工作评价来源于工作相关者；第二，“决不让雷锋吃亏”；第三，激励与宣扬组织的成功而不失个人的成功。一个好的组织里每一个成员的第一要件是：主动关系别人的需求。

（四）组织处在不确定的商业世界中。现实：第一，组织不再是一个“封闭的系统”；第二，组织的经营环境已经不再是稳定的状态；第三，组织中不再存在明确的杠杆。如何解决：第一，管理者需要学会混沌的思维方式；第二，组织需要构建自己的弹性能力；第三，在组织内部打破平衡状态；第四，实现组织学习。

第三章什么是组织结构

（一）组织结构是自我约定的关系

（二）组织结构的功效：第一，要解决的问题是权利与责任关系是否匹配的问题；第二，组织结构更要以及责任而不是权力来设定；第三，组织结构可以重新建立组织与个人之间的心理契约。

（三）组织结构设计原则：统一指挥、控制幅度、分工、部门化。

（四）组织结构需要配合企业发展的需要

（五）组织结构特殊效能：同时获得满足感与工作绩效。怎么做：处理好以下七个层面：第一，职权阶层；第二，直线与幕僚的区分；第三，部门的划分；第四，授权与分权；第五，形式化的程度；第六，控制幅度；第七，专业化。

（六）常用组织结构优劣势分析

第四章什么是领导

（一）领导的理解：领导借助影响力发挥作用而非职位，影响力由两部分组成，第一是权力。第二是魅力。权力产生影响力可从五个角度体现：法定权、专家权、奖赏权、惩罚权、统治权。魅力的五大构成要素：外貌、类似性、好感回报、知识、能力。

（二）领导者与管理者。领导者订立方向、构建团队、促进变革；管理者解决问题、保持稳定、按章行事。

（三）领导技能：技术技能、人际技能、概念技能。

（四）应该适应领导者的风格而非改变他

（五）没有不好的士兵，只有不好的将军。领导风格（对应员工任务成熟度）：授权型领导（有心有力）、参与型领导（有心无力）、推销型领导（无心有力）、吩咐型领导（无心无力）。

（六）找到途径满足需求，目标就会达成。途径-目标理论：认为领导的作用在于促进努力和绩效，以及绩效与报酬之间的联系，进而达到满足成员需求、激发员工工作动机、增加员工的满意度、提高工作绩效的目的。第一，选择的途径和员工需求以及承担的任务特征要保持一致；对有能力的员工要尊重与授权。

（七）对职业经理人的管理方式：第一，例外管理；第二，根据业绩给予合理的报酬。

（八）核心人才的管理方式：第一，发挥领袖的影响力；第二，真正的个人关心；第三，心智的激励。

（九）如何让授权有效：目标设定不授权。

（十）利用环境

（十一）向上管理：第一，管理自己的老板，即有意识的配合上司取得工作成效，建立并培养良好的工作关系；第二，技巧与注意的问题，1.利用上司的资源与时间，2.保持正式的沟通，3.发挥上司的长处，4.欣赏与信任。

第五章 什么是激励

（一）人为什么工作：挣钱、消耗能量、社会交往、成就感、社会地位

（二）涨工资并不会带来满足感；薪酬为保健因素，不是激励因素。

（三）最低层次的需求如果得不到满足影响力最大

（四）人不流动也许是因为安于现状不求发展

（五）不需要满足需求而是引导需求

（六）满足感不一定带来高绩效

（七）激励不发挥作用的情况：第一，工作超量造成的疲惫；第二，角色不清，任务冲突；第三，不公平的待遇。

（八）不公平是绝对的（公平理论）

（九）人会成为他所期待的样子（期望理论）

（十）金钱是最重要的激励措施

（十一）成本最低而且最有效的四种激励措施：鼓掌、赞美、鲜花、隆重的仪式

（十二）授权与信任是最大的激励

第六章 决策如何有效

（一）决策的目的是为了执行

（二）重大决策必须是理性决策：如何理性决策：识别问题-确定标准-分配权重-拟定方案-分析方案-选择方案-执行方案-评价方案。

（三）集体决策 个人负责

集体决策：要求相对少的人并且能够信任，拥有互补的技能，共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法。

（四）个人决策的局限性：第一，四个“人际错觉”。（首因效应、晕轮效应、新近效应、角色固着）；第二，不易察觉的偏好

（五）快速而有效决策的五种方法：独断式决策、咨询式决策、群体决策（多数人控制）、群体决策（共识）、授权

（六）群体决策不是最好的决策

第七章什么是计划

（一）目标是不合理的

（二）一定要在意行动

（三）计划管理如何推动企业发展

（四）制定计划的关键：理想与现实的差距

（五）计划的有效性：第一，管理人员对计划的态度；第二，不要用原来的方法解决问题；第三，上司的支持

（六）目标管理

（七）为什么“计划没有变化快”：计划没有涵盖变化

第八章什么是控制

（一）控制是保障达成绩效的核心职能

（二）控制的三个要件：标准化、量化、全过程化

（三）有效控制的四个习惯：思维习惯的改变、行为习惯的改变、评价习惯的改变

（四）控制的负面反应：第一，认为绩效目标|标准是压力工具；第二，本位主义，不顾大体；第三，过分重视短期因素；第四，过分强调容易测量的因素；第五，隐蔽信息；第六，躲避和抵触控制。

（五）防止负面反应的方法：第一，设立有效的标准；第二，控制的程度要适合任务；第三，在设立绩效标准时采用参与的办法；第四，避免使用不完善的标准；第五，不要过分依赖控制报告；第六，及时提供绩效回馈；第七，使用例外管理。

结语  员工的绩效由管理者决定

管理者要学会向下负责，发展下属。

向下负责：第一，提供平台与机会；第二，对下属工作结果负责；第三，对下属的成长负责。

发展下属：第一，给工作团队提供清楚的方向感与目标；第二，鼓舞下属追求更高的绩效；第三，支持下属的成长以及成功；第四，建立合作关系。（发挥下属的长处）