【案例解析：HR应如何提高人员产值？

       我们公司是做IT技术服务外包的，公司每年的产值在25%左右，去年因疫情影响只有10%左右。今年老板要人力资源部把提升全员的工作效率、产值提升到30%作为全年的工作目标。也就是用更少的人产生更大的价值，也让员工的收入能够提高。想问下老师们，老板定的这个目标，我要怎样做才能实现呢？

       HR应如何提高人员产值？】

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       【摘要：本文第一部分提出来增量绩效考核概念，并对增量考核的特点进行了辨析；本文第二部分分享了构建增量考核体系的思路，指出通过构建增量考核体系，HR可以提高人员产值。】

一、增量绩效考核辨析：

       HR可以通过在组织内推行增量绩效管理来提高人员产值。什么是增量绩效考核呢？增量绩效考核关注“增量”对于员工或管理你人员的激励性，通过“工资包”加强部门或团队的凝聚力，从而在组织层面实现“减员”、“增效”、“加薪”等目的，从而实现组织绩效的整体提升。增量绩效管理是一个确保企业成长的机制。

        增量绩效管理不同于传统的绩效管理，增量绩效管理的着眼点在于寻找和创造能够为组织创造增量（增量客户群、增量市场、增量产品）的团队和个人，并匹配增量激励。

       增量绩效管理的特点有哪些呢？增量绩效管理的特点有以下几点：

        第一，抓住组织绩效管理重心。

        增量绩效管理是把组织的战略目标分解成市场营销指标与净利润指标，并以这两个指标的增量作为绩效管理的中心，进行有效量化与衡量。

       通过增量绩效管理，把组织战略目标进行有效的分解、量化和落地，可以分解到部门，可分解到个人，真刀真枪、以数据说话、与战略紧密结合，这种目标分解人人可以接受。

        第二，促进组织的可持续发展。

        把组织的核心指标与可以创造增量的团队及核心员工的绩增量收益紧密关联，让真正创造增量的中坚力量随着增量业绩的创造而实现收益的逐年增长，从而把真正可以为组织创造增量的团队及核心员工长期留在组织中，促进组织的可持续发展。

        第三，全体员工为增量全力以赴。

        通过增量绩效考核形成增量机制，真正做到“力出一孔，利出一孔”，前面的“力”是执行力，后面的“利”是利益，让组织全体全力以赴围绕着销售目标增长、利润增长而努力。

      第四，增量考核目标强化促增长。

       通过增量考核管理推动组织年度经营指标不断增长，组织全体为增长找方法、为增长找路径、为增长寻找适合的商业模式等齐心协力，绩效指标设置不面面俱到，让大家形成合力。

      第五，增量绩效考核简单易操作。

       增量绩效考核指标设置就是围绕市场营销指标、净利润指标来设置的，跟传统的绩效考核的指标“面面俱到”的设计不同，重点突出、简单易操作。

       Tips：HR所有工作的核心和重点都是为了围绕组织绩效提升而展开的，围绕题主老板提出来人员产值的要求，可以通过提供适当的人力资源管理工具来实现——由本文第一部分可知，增量绩效考核是很适合的管理工具。

二、推行增量绩效管理：

       增量绩效管理的核心是把部门预算和员工收入高度关联，增加核心员工的收入，使高收入产生高激励，高激励带来高压力，反过来迫使核心员工能力大幅度提升。增量绩效管理的实施方法是减人、增效、加薪。

       那如何推行增量绩效管理呢？可以按照以下步骤进行：

       第一步：梳理产品线，进行组织架构适当调整。

        鉴于题主所在公司是IT技术外包服务，如贵司的商业模式不太清晰的话，建议题主可以先梳理贵司的商业模式，并把梳理好的商业模式跟老板确认，接着根据确认好的商业模式梳理贵司的产品线，把既有的组织架构调整成面向新、老客户，以产品为核心的组织体系。

      第二步：针对不同客户采取不同策略、服务、产品。

      公司销售、利润的增量可以从哪里来？

        给题主一个思路，从增量方面：一方面可以从提供新产品来实现；另一方面可以从老客户、新客户的销售增量来实现——老客户签约比原来价值更高的协议（一般IT外包服务都是一年一签），开发新客户。

       鉴于题主所在公司的收入来源主要是新老客户给付的服务费，为了提升新客户签约率、提高老客户的签约额，那就要对客户进行细分，针对不同的客户采取不同的策略、服务和产品，可以量身定做IT解决方案——不仅来收取服务费，还可以收取IT咨询费（或有新产品）。

       第三步：建立面向增量和任职资格以及战略的绩效管理和薪酬激励体系。

       题主可以把贵司的员工分为业务人员、业务支持人员和职能人员三类，相应的绩效指标分为公司业务考核、业务支持考核和职能部门考核，建立面向任职资格的工资包、面向增量的奖金包、面向战略指标实现的特别激励包——对不同人员和不同层次分别进行绩效管理。

        在进行第三步时，题主可以推动组织通过工作流程优化、岗位合并、明确分工等，进行人员精简——实现“减员”；同时将核心员工的收入提高，可以倒逼他们的能力增长。工资倒推任务，设置员工工资包，其自行完成绩效——推动“增效”；与此同时强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入，提高人均收入——推动“加薪”，以上就是“减员”“增效”“加薪”的思路，重要前提就是给到各部门的“工资包”是一定的，由此倒逼“减员”、“增效”、“加薪”自动自发在部门层面实现。

         第四步：考核指标分解并建立增量核算体系。

         建立年度战略与组织预算、绩效的联动，并分解到部门绩效考核指标和个人绩效考核指标，通过绩效指标的分解促使组织全员把工作重点转移到寻找业务增量路径、寻找战略控制点、寻找适配资源模式及预算，从而确保战略落地。

        除了考核指标的分解，还要建立增量的核算体系——这需要题主协调贵司相关部门对贵司历史财务数据进行梳理，分清费用和各产品的核算比例，寻找出适合贵司实际情况的增量计算模型，并根据公司计划完成的增量进行核算，以利于进行经营分析和预警及核算。

        第五步：建立增量绩效的文化管理体系

         以上步骤完成之后，可以对贵司的愿景、使命、战略等进行梳理，在企业文化层面上将公司的战略目标和员工的个人职业发展关联，在此基础上明确公司的沟通原则、创新原则、服务原则、面向增量晋升原则，建立适合增量绩效管理文化。

        Tips：增量绩效管理的实施方法是减人、增效、加薪，主要建立思路如上，仅供题主参考，建议题主可以结合贵司的实际情况，推行适合贵司目前发展及战略要求的增量绩效管理，从而实现员工个人产值。