20世纪20年代，是美国汽车步入成长的时期。一时间，涌现出众多的汽车企业，如福特、别克、雪佛兰、奥尔兹等。由于处于起步阶段，多数企业的规模都不大。后来，福特汽车率先推出T型车并实现了规模化生产，汽车价格便大幅度降低，福特汽车遥遥领先，占据了整个汽车市场超过50%的份额。面对来自福特汽车的竞争，别克、雪佛兰等其他小企业联合组建了通用汽车，企图通过“抱团”发展来应对福特汽车的竞争。但在新组建的通用汽车，加盟的各企业仍在各自发展且相互竞争，很快通用汽车便深陷财务危机。 

一个企业，就是一个组织。组织的功能取决于构成组织的各部分的功能，以及各部分之间的关系。单个企业应对市场竞争的能力有限，但多个企业联合后组建的企业不等于就一定会增强市场竞争力。要实现竞争力的增强，合并后的各企业必须有合力，在避免相互竞争的同时，还要实现相互间的协调配合。基于此，斯隆决定，取消各企业的法人地位，建立非法人的事业部，公司总部同各事业部之间是管理及授权经营的关系，以此建立起一种分权经营的组织体系和管理体制。此外，斯隆把各事业部定位于不同的市场，每个事业部生产不同品质与价位的汽车。这样，通用汽车既避免了各事业部之间因产品同质化的相互竞争，同时也可以使通用汽车应对不同层次的市场需求。 

各事业部虽然没有法人地位，却拥有法人企业的经营自主权。它们是直接参与市场竞争的主体。区别是法人企业的权利来自法律的规定，而事业部的权利来自总部的给予。因此，各事业部独立运营，均拥有自己的研发设计、生产制造、财务会计、市场销售等职能部门。公司总部基于管理的需要也建立了相应的职能机构，如技术、工程、财务、法律等部门。但是，相对于各事业部来说，总部的各职能机构更多的是起着一种支撑服务及咨询的作用。它们必须充分尊重事业部的自主权，在事业部有不同意见时，总部不能强行要求事业部按自己的意志行事。 

总部尊重各事业部的自主权，不等于总部就没有决策权。斯隆认为，在公司管理中，决策与执行应该分开。决策者是公司总部，执行者则是各事业部。遵循决策与执行分开的原则，公司执行委员会成员由公司总裁组成。它向公司董事会负责，事业部总经理一般不作为执行委员会成员，可有时也不排除公司中大的事业部总经理成为执行委员会成员，但这只是例外而不是规则。为保证执行委员会决策能够在事业部得以顺利执行，做好沟通与协调非常重要。因此，通用汽车建立了运营委员会，由执行委员会成员、各事业部总经理组成。运营委员会只是作为一个论坛，对于一些需要决策的问题进行讨论，执行委员会根据讨论结果再做最终决策。 

整车事业部同零部件事业部之间的关系，完全是一种市场交易关系。整车事业部是否采购零部件事业部的产品，由它们自主决定，采购价格完全按照市场价格结算。同时，各事业部之间必须进行沟通与协调，如相互之间交流信息、管理方法，在新产品研发上要相互帮助等。 

建立有效的激励机制 

通用汽车建立了以业绩为标准的薪酬分配体系。从总裁到最低层，每位员工的收入取决于他的工作业绩。员工收入分为两个部分：基本工资和红利分红。但是，在公司全部员工中只有5%的人可以得到红利分红。确定的标准就是收入水平，即年收入位于某一标准以上者，而且收入越高，分得的红利也越多。 

红利的分配不是一次给付，而是在一定的时期内付清，一般为5年。红利获得者分到的也不是现金，而是公司的股票。他只能是通过在以后年份中的股票分红或到股票市场上出售股票才能获得现金收入。这样的薪酬激励制度，有两个好处。一是可以建立稳定的工资体系。工资具有刚性特点，一般来说能升不能降。如果高管人员的收入更多的来自工资，那么，当市场形势不好企业收入下降时，企业的利润就会减少甚至出现亏损。这就会影响企业的发展能力。但以红利作为收入，当企业收入降低时红利就会减少，高管收入也会相应的减少，从而减少企业的薪酬负担。二是可以建立起有效的激励机制。红利以股票的形式发给主要管理人员，他们就成为企业的投资者。他们的利益就同投资者的利益密切联系在一起，从而形成了企业管理者努力提升企业收益的内在动力。 

不同的集团化管控方式 

最初的通用汽车是由若干家小汽车企业捆绑打包组建的。因此，它首先就面临着如何进行管理的问题。当时的通用汽车总裁斯隆通过组织结构改革很好地解决了这一问题。我国目前的中央企业大多数也是由若干家企业捆绑打包组建的，也曾经面临如何加强集团化管控的问题。通过多年的改革探索，中央企业也基本上解决了这一问题。但是，相比通用汽车，中央企业采取了不同的方式。 

通用汽车走的是总部与事业部（子公司）之间的分权之路。事业部并非法人，却有法人企业的地位与权利，尤其是受到充分尊重的经营自主权。总部对事业部更多的是服务与协调功能，如同企业的一个生产车间，是一个成本中心。生产车间提供的产品，它的费用就是产品的成本。总部提供的是服务，它的费用是对事业部的管理成本。 

中央企业保留了旗下各企业的法人地位，各法人企业是市场竞争主体，总部则承担着对法人企业的管理职能。在管控方式上，采用的是集权式体制，总部权力主要是对二级甚至三级企业各种事项的审批，如高管任免、投资报批、经营预算审批、员工录用报批等。各旗下企业更多的是做好生产经营，即如何利用现有生产能力来应对市场需求。这样的管控模式，非常相似于原行业主管部门对所属企业的管理。